CEO怎麼知道產品經理的工作與自己的經營策略是一致的呢？
CEO怎樣向產品經理傳達業務重點呢？
CEO怎麼知道產品經理有沒有按照經營策略制訂決策，有沒有獲得實際並成效呢？
令人驚訝的是，很多公司無法回答這些基本問題。大多數公司並不缺乏手舞足蹈的演講和栩栩如生的幻燈片演示，但是卻少有人准確地知道究竟產品經理在做什麼，他們的工作是不是有助於這個公司的業務發展。
於是跟風成了最穩妥的“創新”（“只要加上關聯Facebook賬號的功能，用戶就會買賬”）。卻不清楚這些功能對於公司經營策略究竟起到什麼作用。不過不要緊，如果這個功能不起作用，還有一大串的成功產品可供模仿。
我們都聽過這句老話：如果你沒有衡量自己所做的事情，那你是沒辦法對它進行提高的。除了衡量之外，建立明確的基准和目標也對激發行動及結果起著重要的作用。
這一點至關重要，不僅僅對於產品線的規劃（確保產品方向和透明度）重要，對產品經理及產品團隊進行管理時也是這樣。
“產品記分卡”是我很喜歡的一種工具，它可以用來為產品經理及整個產品團隊建立關鍵業績指標（Key Performance Indicator, KPI）。我們用產品記分卡來制訂決策和管理開發進度。
我舉個例子：
假設你是產品經理，負責為電子商務平台的大賣家提供解決方案。商業策略因公司而異，這裡假設你的公司的大部分收入來自這些賣家，因此他們是你們發展業務的關鍵。這種情況下，你的產品記分卡看起來可能會是這樣：
1. 每個賣家的平均營收（鼓勵賣家賣出更多的商品）
2. 上架商品的平均促銷營收（鼓勵賣家促銷）
3. 大賣家絕對數量
4. 大賣家的淨推薦值（NPS）——（讓大賣家滿意,留住他們）
確定關鍵業績指標以後，該如何建立具體的KPI，以及怎樣按優先級對它們進行排序呢？你應該討論每個KPI的具體設計和它的優先級，以確保你對經營策略的理解是正確的，同時實施產品開發時的做法也是正確的。
產品經理經常抱怨說，他們沒辦法控制影響產品的所有因素，這樣他們怎麼能對結果負責呢？有點道理。如果產品處於維護期（只是修改Bug），那就不能要求產品經理增加產品功能。通常情況下，目標KPI與投入的成直接相關。如果一名產品經理，一名設計師，6名工程師和兩名QA，在某個產品上整整工作了一年，那麼你應該知道，這筆投資是期待你做出相當可觀的回報。
產品經理不能控制所有因素，這不能成為借口，還與他所處的領域有關。如果產品經理嫌客戶數量增長緩慢，他可以向營銷部門施壓，優先展開網上營銷/SEO。如果沒有可以用於制作用戶文檔的資源，那麼他需要和設計師溝通，減少或取消這種文檔的需求，或者聯系與有這種業務的公司簽合同，讓他們做這些文檔。
產品記分卡能讓我們受益良多，我最喜愛的原因是：它可以過濾不必要的功能。如果某個功能與產品記分卡最重要的KPI都不直接相關，那就可以忘掉它了。
其他一些應該注意的問題：
- 經營戰略能夠而且應該靈活，隨時間而改變。例如，前面講到的我們關於賣家的產品經理記分卡，如果比起增加新賣家，企業更看重發揮現有賣家的作用，那麼我們應該調整KPI以反映這一點。
- “平衡計分卡”與產品記分卡類似。我認為它的想法不錯，但太過具體和正式。以我的經驗判斷，它對於大多數團隊太復雜了。但如果你的公司已經在使用它了，那麼請繼續使用，但如果沒有的話，建議使用更清晰、簡明、可衡量的KPI。
- 有些團隊使用我說的這種記分卡，但是每位產品經理的列表上都有20個或更多的KPI。產品記分卡的價值在於幫助使用者集中精力，所以，最好減少KPI的數目，最好不超過五六項。產品經理可以跟蹤大量的數據，但每次只應該有幾個最優先的目標。
- 記分卡可以幫助團隊更好地分工協作。每一位產品經理都應該有明確的工作責任。如果產品經理有太多相同的KPI，你可能需要考慮為他們重新分配職責。
- 每個KPI應該直接對應一個或多個關鍵業務。這一點應該沒有任何異議。每個高管都可以看到這些KPI，並了解為什麼它們是產品項目的重點。
- 僅僅創建和跟蹤這些KPI是不夠的。你需要讓整個組織知道他們，以確保每個人——營銷、銷售、高管、工程師、客服——理解為什麼這些是你工作的重點。有時需要調整KPI以適應其他部門的工作。這種情況經常發生在銷售、營銷和產品部門之間。但是，決定權在你手上。
一旦領導認可這些KPI和優先級，產品經理也清楚考核方式和自己的職責後，就可以使用記分板來考核產品經理的工作了。