Strugeon法則
許多重要的品牌都在移動平台上出現用戶體驗的漏洞。比如：可口可樂推出的“我的積分”活動中，購買者通過打印在瓶蓋內部的促銷代碼兌獎。然而通過手機兌獎的體驗沒有設計好。當用戶用常見的手機浏覽器訪問兌獎網站時，它們只能看到一個不可打開的Flash插件。甚至有些公司即使通過手機平台推廣，比如：二維碼和廣告，但是他們都沒有准備好手機訪問的體驗。
無論是以互聯網為基礎的還是以移動平台為基礎的應用都可能符合Strugeon法則 － 當有人問Strugeon：為什麼90％的科幻小說都是垃圾？他答道：因為這世界上90％的一切都是垃圾。但我們可以選擇時候要掉到這個法則裡。
Strugeon法則告訴我們造出垃圾是很容易的事情，做出好的東西是不容易的。但我們面臨一個選擇。往往簡單的解決方式通常制造出垃圾。
人們都很厭倦效果不好的東西，因為都投向好的用戶體驗，而不是90％的垃圾。
市場的成熟性
市場的成熟性循環：從技術開始，演變到功能，再轉向用戶體驗。這個模式總是反復出現。
市場的成熟性是指向對用戶體驗和設計的更高要求。隨著市場逐漸成熟，綜合體驗比新功能顯得更加重要。
Word Perfect在它最高峰時，有1700多個功能。微軟Word在最初發布時有70多個功能。這使它在剛發布的時候就很容易使用。
當一個新技術填補一個空白（滿足了一個需求）時，各家公司就開始競相推出新功能。很快就冒出來很多沒有用處的功能。於是用戶不再在意功能，他們更在乎簡單的解決方式。
成熟的市場把我們推向用戶體驗，讓我們遠離功能和技術。
專注於功能的企業在往用戶體驗的轉型中往往動作很慢，因為他們需要承認大多數用戶沒有用到他們推出的全部功能。
任務與體驗的對比
6 Flags 是一個游樂園，它側重於鼓勵用戶去盡可能多地玩游樂項目，在游樂園的地圖上標有48個游樂項目。而迪士尼游樂園並沒有把所有的項目都標出來，這是為什麼呢？6 Flags考慮的是任務，迪士尼考慮到了每個任務之間的空白，即綜合體驗。迪士尼的做法消耗經費，需要給員工更多的培訓，又花時間，但是它的結果是一個綜合的體驗。
UberCab重新考慮了叫出租車的體驗，尤其因為很難叫到出租車。它通過地理定位、手機兼容和手機上的地圖等手段，徹底改變了叫出租車的體驗。
側重於任務還是體驗的結果越來越明顯。側重於體驗的設計越來越占優勢。
Kano 模式
Kano問道：什麼是恰當的時候值得我們讓用戶滿意？
Kano 模式： 告訴我什麼東西讓你愉快，什麼東西只是滿足最基本的需求？
Kano 模式有兩個數軸，一個是用戶滿意度（愉快和挫敗感），另一個投資。
從理論上來說，投資越大，用戶滿意度越高。當市場成熟度處於功能比拼的階段時，我們傾向於推出更多的功能從而獲得更多的回報。當市場處於用戶體驗比拼階段時，我們必須更進一步。
最基本的需求：無論我們付出多少努力，我們都很難越過不好不壞中立的評價。用戶期待一切都是好的。最基本的期待就是必須存在的功能。
創造興奮點：就是說在基本需求滿足以後，我們可以做一些小事情來取悅用戶。
Google Docs的手機版似乎由所有網站版的功能，但其實不是。它只能讀取，也不能分享文檔。不能分享文檔就等於破壞了最基本的需求。用戶感到挫敗，不愉快。
隨著時間推移，那些用來創造興奮點的把戲變成了基本需求。我們要求在手機應用中使用和網站一樣的功能。
完美風暴
上面提到的四股力量制造出一個完美風暴。
在這樣一個完美風暴裡建立一個有效的用戶體驗團隊實屬不易。我們想要這個團隊創造良好的用戶體驗，需要團隊裡有不同的技能，比如：寫文案、信息構架、管理設計流程、用戶研究。還需要了解：技術、投資回報率、社交媒體、市場營銷、網站分析、商業知識、敘述故事情景等。
需要的技能不斷增加，團隊成員也不斷增加。我們不能再劃分每個人的工作了，而要求我們每個人都有不只一項技能。
根據Strugeon法則投資
關注用戶體驗，而不是技術與功能
考慮到用戶每個任務之間的空白
在尋找興奮點的同時，確保滿足用戶的基本需求
建立你的用戶體驗遠見。比如：團隊裡是不是每個人都能描述五年以後使用人們使用你的設計時的體驗？技術總在變，但是綜合體驗不會。
建立收集反饋的渠道。反饋：“在過去六周裡，你有沒有花至少兩個小時觀察別人使用你的網站或者競爭對手的網站？”這是改進用戶體驗最有效的方式， 因為別人用你的網站時會體驗到好的地方和不足之處。
鼓勵在冒風險時學到的東西。公司文化：“在過去六周裡，你有沒有因為造出重大失敗設計而獎勵這名員工？”因為失敗也是我們學習的機會。