一
既然是談產品經理“負責制”，就應如“農田承包經營責任制”或者“廠長經理負責制”一樣，產品經理是對最後的經營成果負責。農民對自己承包的責任田經營成果負責，只要給國家交足了公糧，田裡想種什麼、如何種、種多少之類的問題，都是由農民自己疇劃、主導、決策、安排的；廠長經理從董事會或者國資委獲得企業的經營權，確定了企業的經營目標與方向，有權自行安排人事、產品、財務開支等事項，才能對最後經營成果負責。因而產品經理負責制也指的是一套機制，一套讓產品經理主導產品經營全過程的機制，一套讓產品經理真正對經營成果負責的機制。這樣的機制需要落實到組織結構上，讓產品管理的思想貫穿於企業運營的全過程中。因此，探討產品經理負責制是在探討以產品為中心的企業經營機制，是企業級產品管理體系的范疇。
同時，探討產品經理負責制，也是在探討產品經理在企業運作中的價值，是關系到產品經理定位與職業生涯規劃的大事。沒有采取“產品經理負責制”的企業，其產品經理的職責，一般都是職能性質的經理，往往產品經理實質上是產品策劃經理、品牌管理經理或者渠道經理、客戶經理。相對於產品經營的全過程而言，擔當了前面擔當不了後面，負責了後面沒有負責前面。而實行產品經理負責制的企業，產品經理則要向企業的經營者、業務單元的經營者轉型，要能成為領軍的業務領導人。
我們經常聽到一些公司的創始人，或者一直站在經營一線的領導者會發出感慨，“我就是一個產品經理”、“我只是公司的CPO”，這樣的感慨不是沒有道理的。放眼全球知名公司，不管是傳統行業的百年老店，還是互聯網與軟件界的新銳企業，其創始人一般都是自己策劃產品、驅動和組織產品的實現，運疇經營活動、對經營成果負責的。可以說，他們都是產品經理出身，都是真正的產品經理人。很難想象，一個公司的創業者不懂產品，而是從請別人來做產品開始的。在創業企業裡面，做什麼樣的產品，如何去做，做出來後如何去經營，經營成果歸誰，經營失敗了怎麼辦，經營過程中獎懲處罰，都是要創業者來面對與負責的，這樣的一套機制與精神就是產品經理負責制核心。如此看來，一個企業創業初期，都是老板負責制，也就是產品經理負責制的。創業期老板負責制，是人們意識當中理所當然地存在的，常常沒有意識到老板就是真正意義上的產品經理。有了產品經理負責制的思想，也就可以理解“產品經理就是無冕之王”的說法了。
產品經理這個名詞和概念的提出，卻是近些年的事。在各企業內部而言，一般都是隨著創業公司的發展，經營的產品越來越多，產品線越拉越長，甚至跨行業經營，就出現了產品管理和產品經理的概念。而在當下的互聯網與軟件企業，把從事產品策劃的負責人稱之為產品經理更是一種流行。對概念和定義的理解不同，增加了在各行各業探討和實施產品經理負責制的難度。
其實當今經濟環境下，已經有多個行業實行了產品經理制，也取得了一定的效果。例如影視中的導演或者制片人，就是一個產品經理。如今的導演不只是拍攝、分鏡和剪輯，而要參與到投資、選拔演員、控制預算、後期推廣、植入式廣告等事務中，貫穿產品周期的始終。事實上導演的定位也經受了轉型的陣痛，在早年的電影商業化過程中因為脫離觀眾口味脫離商業化運作也遭到了眾多謾罵。還有其它一些行業因為實行了產品經理制而取得成功，如建築設計、水利電力、工程承包都是產品經理負責制。在充滿創意與變化的互聯網與軟件行業，也有多家企業在嘗試產品經理負責制。
二
產品經理負責制的意義，或者說誘惑，在我看來，主要有三個方面。
其一，產品經理負責制可以讓企業的經營工作，始終不會偏移所經營的產品這個中心，能夠讓企業始終以改善產品與服務做為公司經營的方針。在中國當前的企業管理界，各種成功學與天馬行空的理論橫飛亂舞，常常迷糊了經營者的眼睛。每聽到一種學說就會被視為寶典，就如同帶上了一個有色眼鏡來看世界，把這種學說當做解決企業面臨問題的救命草，而沒有從企業的本質和特色出發，沒有始終把情景學說應用現在自身的產品與經營上，常常是病痛亂投醫。產品經理負責制，則會使企業堅持靠產品致勝。好產品成就事業，好產品成就企業，好產品改變世界，好產品是企業的命根子。
其二，產品經理負責制，可以讓公司的經營思想與方案，能夠一以貫之，能夠得到徹底地貫徹。產品經理是策劃產品的人，讓指方向的人對方向負責，讓指揮戰爭的人對戰爭負責，讓策劃方案的人對方案負責，讓設計產品的人對產品經營成果負責，是從體系上和源頭上，來保障公司經營的有效性和一致性，是公司執行力建設的根本。沒有一以貫之的體制，一味地強調執行力，則只會是在強調孤立的動作，而不是方案的實施。產品經理負責制，能夠減少企業內部存在的職能分立的割據現象。
其三，產品經理負責制，是強調創新的企業把握了創新的靈魂。創新已經是當代企業生存的根本要求之一。大家都在談創新，甚至也在大談文化創新、流程創新、組織結構創新、治理機制創新等。實際上，只有產品創新才是源頭活水。如果說，產品是企業的生產力，那麼文化、組織、結構等，都是生產關系，生產力決定生產關系，只有生產力才具有創新性。生產關系是處於被決定地位，只是適應與不適應的問題，滿足不滿足的問題，沒有什麼創新不創新的。生產關系中不適應的東西要去變得適應，不是創新，是改進。創新應該是有驅動與拉力作用的。如果說創新是驅動力，就要從產品創新作起，通過產品創新，帶動企業的全面進步。
其四，產品經理負責制，推動通過產品來完善企業的願景、使命、價值觀。在這種問題上，是不可能反過來，不可能是企業有了什麼樣的願景、使命與價值觀，推導出來企業要做什麼樣的產品。願景、使命與價值觀，對產品而言，是約束條件，也就是說所做的產品不違背願景使命與價值觀。產品是願景使命價值觀的載體，因此願景使命價值觀是在產品基礎上的提煉與總結、升華。
總之，我覺得，沒有孤立完美的團隊，沒有絕對健全的組織，沒有不應特定場景而生生不息的文化，在企業裡，只有需要不斷改進與創新的產品與服務，通過這些產品與服務來滿足用戶的需求，實現價值。團隊、組織與文化都是適應產品經營的需要。說團隊完美、組織健全、文化生機，那是因為適應了當前產品經營的需要，換了不同的行業、不同的產品、不同的經營思路，就會需要重新評價了。產品經理負責制則是有效的機制來保障這些方面始終圍繞產品為中心。
三
實施產品經理負責制會帶給企業一系列思想觀念的變遷。
首先，在產品管理上思想上，從過去重點在於關注產品制成後的產成品管理、產成品的營銷，或者從產品的需求、策劃與設計管理前期部分環節的管理，變遷到產品管理關注於產品從無到有，從生產到經營的產品化、商品化、商業化的全過程的管理。產品管理，上升為企業的業務組織模式，就是企業的業務管理。
其次，在產品經理的職責理解上，從傳統意義上的品牌經理、細分市場經理、客戶經理，或者產品需求管理經理、產品策劃經理、產品實現跟蹤協調經理這些比較單一的職能定位，變遷為產品全過程的跟進協調人，業務運作的領軍人物，最終經營成果的負責人。產品經理不再是一個職能經理，而是一個業務領域經營的領軍帥將。
再次，對於產品的認識，從過去的靜態認知產品“就是那個成型的東西”，到用一個動態的、構建的過程的眼光來看待經營的對象，或者說業務的載體。產品並不是簡單地固定不變的東西，而是隨著企業發展變化的動態要素都包含在產品的定義之中。從產品來窺行業動態，從產品來體現企業的經營思想，從產品來反映企業的使命追求。這種變遷的實現，在很大程度上，是在研發環節，加大定義問題和計劃性，即在研發環節，把“我們為什麼要做－－需求管理”“我們做的是什麼－－產品策劃與設計”“我們將怎麼做－－研發路線和運營方案”這三個問題作為一個循環往復的過程，作為產品工作的主要內容。
四
產品經理不在管理學體制中有正當地位，也沒在近年來的商業理論中存在，是因為產品經理負責制也有其硬幣的兩面性，有其窘迫性的另一面。產品經理負責制的窘迫，也就是阻力，主要存在如下幾個方面
其一，企業經營管理中亂花迷眼的說法讓很多企業迷失了產品與服務的立足點。比如我們常聽說：“一流企業家做人不做事，二流企業家做人又做事，三流企業家做事不做人”安安心心做產品的人，變成了三流的人，自然是大家所不願意的。再有如“一流企業做標准，二流企業做營銷，三流企業做產品”。產品在企業中沒有足夠的定位，自然也就不會有產品經理負責制之說了。
其二，現在企業都追求職業經理人的制度，所謂職業經理人，就是不懂產品，也可以做好的經理人。用軟件測試上的黑盒原理說法，不用關心做的是什麼，我是用管理的套路來看待問題的，不怕什麼外行管理內行之類的問題。職業經理人負責制，同以業務領導為主導的產品經理負責制是不同的側重的。
其三，企業的價值鏈模型，立足於產品與服務的經營，在資本與權貴的協迫之下，變得渺小了。企業上市所圈的錢，可以抵你做產品干上八輩子。中國的股市培養了如此多的億萬富翁，還沒見幾個產品成功，被標為億萬富翁的。實實在在做產品成就的，最多也只是個小富。在錢權產易和權貴面前，產品常常只是一個噱頭，或者跳板與幌子，玩空手道，轉賣合同、資源與權力結合，來錢容易得多。真正做產品的人，往往是賺的價值鏈最低端的辛苦錢。常有人說，做產品是賺錢，上市是圈錢，玩概念是收錢。流行著說“人無橫財不肥，馬無夜草不壯”，還有多少的企業家是在實實在在地心思放在產品上呢？
其四，《國富論》提出的分工是價值的來源，分工產生了技術，分工產生了行業的觀點，是現代管理學的基石，根深蒂固地影響著每一個企業家和管理學的課堂。基於分工的領導，會強調分工、效率和專業性，而降低產品所需要的行業、協調和特色業務性。
其五，產品經理負責制在很多企業的實施之初，往往是通過矩陣式組織結構來實現的。資源歸職能部門所有，產品經理橫向開展組織協調和跟進溝通的工作。矩陣制組織結構，最容易出現的可能就是責大於權。產品經理，更容易這樣。沒有考核權，沒有升遷任免權，對於實現最終經營成果的責任擔當，是有很大難度的。在碰到實際困難時，企業不能做出一些根本性的變革，就會讓產品經負責制流於形式，不能發揮實效，最終被放棄。
其六，在很多企業管理層的心目中，對技術型的公司情有獨鐘，認為有技術是很有底氣很有實力的象征，標榜為技術公司也會很有面子。把產品只是當做經營的工具，是實現賺錢的手段，不屑於標稱自已為產品型公司。孰不知，在實用產品和眾多非研究型公司而言，技術是為產品服務的，有什麼樣的產品，經營什麼樣的業務，才需要什麼樣的技術支撐。脫離產品的技術，是沒有價值的。要從過去技術衍生產品的思維更多轉向產品拉動技術，還是很多人面臨的思想上的挑戰。
五
隨著互聯網時代，產品成熟化的過程日益加速，個性化定制與差別化經營越來越成為企業的生存基因。企業的生存環境與方式，也面臨著全球化的經營市場與競爭格局、村落化的內部文化與創新機制、直接精准的營銷和客戶管理，都讓現代企業經歷前所未有的變化，強調通過快速度響應來適應源頭需求，從而驅動企業運作機制越來越具有必要。產品經理負責制則是滿足這種必要性的最佳實踐，它將受到越來越多企業的重視。雖然產品經理負責制有其誘惑的一面，也有其窘迫的一面，企業通過產品經理負責制來培養懂業務能擔當的產品經理，全過程策劃和貫徹執行經營思路與方案，擔負起經營成果的責任，越來越成為大勢所趨。
產品經理負責制也並不是說所有企業與行業都是必須的，它對於具有如下特征的企業尤其值得考慮：
企業核心價值環節是產品策劃與設計，不是重復式制造效率帶來的成本優勢。比如在眾多的軟件、互聯網、文化、設計、創意、工程等領域，尤其適用。
企業真正是靠主業提供產品與服務給客戶而生存，產品競爭力就是企業的核心競爭力。對於那些產品做好做壞一個樣，真正的企業生存力是依靠特別資源、政府關系、資本市場之類的企業，自然也就沒有必要搞產品經理負責制了。靠產品生存，就讓產品經理擔當起來。
企業所提供的差別化產品之間的資源是獨立的，每一個產品經營過程中同另一個產品共享的資源比較有限，有機會獨立經營、獨立核算。