1998年，寶潔公司的EPS（Earnings Per Share，每股收益）只有14%~15%，低於華爾街的期望。1994~1999年，寶潔公司的收益始終在1.4%~5.5%之間，低於公司內部7%的目標。在1998年前的整整十年中，寶潔公司始終沒有推出一個有影響力的新品牌。
究其原因，除了受到更多傳統競爭對手（如聯合利華）以及新興競爭對手（如沃爾瑪自有品牌）的沖擊外，還有一個更為重要的原因是寶潔曾經引以自豪的品牌管理系統出現了創新匮乏、效率低下的問題。
於是在1998年9月，寶潔公司宣布了一項名為“Organization 2005”的公司重組計劃，重點是基於品牌和產品線重構公司的組織架構、工作流程、企業文化和薪資結構，其目的在於增強公司的競爭優勢和營業效率。“Organization 2005”計劃實施後，寶潔公司的年銷售額增長了6%~8%，年收入增長了13%~15%。
我們知道，產品管理誕生於寶潔，但通過這個案例可以看出，在寶潔自身的產品管理發展的80年中，其組織結構的形式也隨著企業自身的發展和市場的變化發生了巨大改變。
我無意去贊美寶潔的偉大，只是希望通過寶潔的“Organization 2005”計劃來告訴中國正在或者意欲實施產品管理的企業以及期望或者正在從事這項工作的個人，無論是對於國外企業還是國內企業，產品管理的具體形式不可能一成不變，必然會受到具體時代的影響而處於一種動態的調整之中；唯一不變的只是產品管理的核心思想：讓企業將有限的資源投入到最有價值的產品上去。
但反觀國內企業，對於產品管理，一切都不是那麼盡如人意，國內企業似乎對類似產品管理這樣的舶來品始終有著一種莫名的糾結，而這種糾結造成的直接後果就是用浮躁的心態理解和實踐著它們。
企業的三種心態
總體說來，國內企業對於產品管理有著三種在我看來很不是滋味的心態。
跑偏的
凡是舶來品，在國內總是有流行的機會的。
現在產品管理也算是逐漸開始流行了，各個行業都有不少企業開始實施產品管理，但有不少企業卻實施了很多名不副實的產品管理，例如把產品管理部門作為市場或者研發這些部門的二級部門。當然，這種結構是靠譜的，但干的活卻並不靠譜。很多產品部門基本淪落為這些部門的“碎催”，凡是上級部門不想做、懶得做的活就交給產品管理部門來做。
產生這個問題的原因有以下兩種。
在實施過程中因為企業內已有體系和部門的阻礙，使產品管理的實施逐漸偏離了正確的方向。
企業在實施產品管理之前，就把產品管理理解成這樣。
因此，我把這種情況叫做“跑偏的”。
跟風的
說到底，企業就是由兩類實務構成的：管理和業務。
我有一個觀點：在管理上，應該具有中年人的心態；在業務上，則應該具有年輕人的心態。
管理像中年人，說明企業具有獨立思考的能力，在應該使用什麼樣的管理上會做到實事求是；而在業務上，則應保持一種年輕人的激情和沖勁，不懼怕任何挑戰，敢於用新的思路來嘗試各類挑戰。但現在很多中國的企業正好做反了，在管理上像年輕人，在業務上像中年人。
對於流行的管理思想，尤其是舶來品，也不管是否適合自己或者是否做過實事求是的評估，只要是媒體鼓吹的、只要是有大企業實踐過的，就拿來用。結果很明顯，由於這個原因失敗的案例太多太多。
對於產品管理也是如此。很多企業連產品管理到底是什麼、到底能為企業帶來什麼、針對產品管理企業是否需要做一些必要的調整、如果實施產品管理對企業來說會有什麼風險、應該如何實做事求是地實施產品管理等等，都沒有進行清晰的評估，就開始用一種大無畏的精神實施，而原因僅僅是因為區區“流行”二字。對於此，我只能說八個字：精神可嘉，效果不好。
如果能把這種精神對調一下，那該多好！
救命的
企業對於其他管理思想是否是這樣的態度，我不知道，但我知道有一些企業就是用這種心態來看待和實施產品管理的。
產品管理不是靈丹妙藥，無論得什麼病吃了都會好；產品管理也不是萬能膠，貼到哪裡都起效。產品管理有其自身的特點和適用性，總結了一下，產品管理事實上在八個方面會給企業帶來必要和顯著的價值提升。
企業長期利益和短期利益的更好結合。
產品、產品線、產品組合之間的關系更加緊密和協調。
更為明確的產品負責制並貫穿始終。
團隊業務效率明顯提升。
企業內部隱性成本明顯降低。
用戶滿意度明顯提升。
產品方向更加明確，目標用戶更加清晰。
產品周期管理更合理、更順暢。
現在，從國家到企業都在提產業升級、產業轉型，這是從宏觀上為產品管理的進一步發展奠定了基礎，但對於企業來說，第一步並不是考慮怎樣去實施，而是實事求是地評估自己是否真的適合實施產品管理。如果適合，應該采用怎樣的構架形式。
在國內，有很多企業具備了實施產品管理的條件。因此，是否實施產品管理不是我們重點探討的問題，我們更希望探討的是什麼時候實施產品管理。
必須承認，實施產品管理是企業應對更加復雜的市場環境的必然之路，因為中國的市場化會越來越強，而產品管理就是一種完全市場化的產物。
但我們還必須看到，在有些企業適合實施產品管理的同時，也有很多企業並不適合。因此，千萬不要把產品管理當成是救命稻草。尤其是對於那些有問題、但並不適合實施產品管理的企業來說更是如此。
我的建議是要把產品管理當成發動機，在企業具備升級轉型的基礎上讓產品管理推進一步。
產品經理需注意的三個問題
如果說企業的問題是平台和環境的問題，是會影響產品管理實施效果的因素，那麼個人的問題就是素養和技能的問題，是會影響產品管理的價值實現的因素。同樣，個人在產品管理的操作層面，也有三類需要引起從業者注意的問題。
知道做什麼，但不知道怎樣做
這類產品經理有三個特點。
對行業和產品有深刻的認識，能夠抓住本質和關鍵點。
能夠提出有市場價值的產品想法。
缺乏系統、規范的操作能力和產品管理工作思路。
這種產品經理就是典型的“理論強，實戰弱”，他們能夠很好地理解高層的意思，但實際情況是產品經理不僅是一個會“想”的角色，還得是一個會“做”的角色，許多關鍵的業務必須靠自己親力親為才可以。
我們都熟悉一句話“產品經理是沒有權力的小CEO”。從這句話可以看出，本質區別可能就在這裡：CEO只需要會想就可以了，而產品經理不但得會想，還得會做，等什麼時候不用做了，那就成為真的CEO了。不過在成為真的CEO之前，還是需要先把該做的做好才行。
不知道做什麼，知道怎樣做
這類產品經理有下面兩個特點。
缺乏主動思考的意識和能力，通常只是被動地做一些執行的工作。
執行能力很強，能夠運用各類工具方法模型。
這類產品經理和第一類正好相反，會做不會想。做個類比，這類產品經理可以成為軍隊裡攻城拔寨、奮勇殺敵的將軍，但卻很難成為運籌帷幄、統觀大局的元帥。他們只會執行拿下山頭的命令，但做不到因地制宜地考慮怎樣去用最合適的方案拿下這個山頭。
之所以誕生產品管理，有一個很重要的原因就是因為企業內的產品太多了，作為高層已經無暇顧及所有的產品。尤其是在市場越來越復雜的情況下，設立產品經理，對於高層而言，作用就在於能夠扮演高層智囊的角色，替高層分擔這些產品所帶來的壓力，並提出產品發展的長期合理的建議。
但這種類型的產品經理怎樣能夠很好地做到這一點呢？
因此，我們看到的情況是，雖然有了產品管理、設立了產品經理，但高層依然很累，依然在許多事情上得親歷親為。有些企業高層甚至感慨道：“說真的，在沒這些產品經理之前，我都沒這麼累過。”
這是產品管理的問題嗎？自然不是，很大程度上是產品經理的問題，也就是不知道做什麼。產品經理本來應該是高層的克隆，但克隆沒成功，只有四肢，沒有大腦。
不知道做什麼，不知道怎樣做
既然兩個“不知道”都占了，這種類型的產品經理也就不必多解釋了。
在探索中前行
不過倒也不必為這些太過失落，因為對於一個進入中國才十來年、快速發展不超過六年的管理思想而言，出現這樣的問題也在意料之中，我們唯一要做的就是對這些問題進行分析並找到合適的解決方法。
產品管理對於中國企業來說，既老又新，說它老，是因為它的誕生要比現在流行的很多管理思想要早得多；說它新，是因為不但在國內，即使是在世界范圍內引起高度關注也是從20世紀80年代末~90年代初才開始的，尤其對於中國企業來說，更是如此。
或者可以這樣說，在這個管理思想的認識和實踐上，我們並沒有被國外同行落下太多，我們現在需要做的就是思考如何才能把本來不大的差距繼續縮小，直到因地制宜、因時制宜地讓產品管理思想本土化、體系化和職業化。
再回到開篇寶潔的案例上，雖然我無意贊美寶潔的偉大，但在最後，我還是不由地要為寶潔審時度勢的改造大聲叫好，這或許應該成為中國企業實施產品管理的一個標桿。當然，這個標桿不是建立在“Organization 2005”這個重組計劃上，而是建立在寶潔為追求產品管理最合適的實現形式上的不斷探索和實踐的勇氣和耐心中。
中國的產品管理，其實才剛剛上路，我們依然需要在探索中前行。
這一切才剛剛開始！
作者馬博，UCPM（中國產品經理聯盟）發起人之一。現主要從事產品管理的研究與實踐。曾經涉足重工、廣告、會展、互聯網、教育等多行業領域。