上周我發了條微博，講產品運營“往往”重於設計研發，被轉發200余次，一片嘩然。不少人反駁說，如果連一款合格的產品都沒有，運營又如何施展身手呢？
這句話的潛台詞是，“產品合格”在我們這個行業俨然是一種奢侈品，而次品遍地。只不過水貨橫行的時代很快就會變成過去式——舉個例子，現在你去做洗發水的生意，產品合格（乃至優秀）重要呢，還是營銷更重要？
答案估計沒多大爭議。
換個角度來看，最近一兩年，國內有多少新產品主要靠“設計研發強大”脫穎而出，令人側目呢？鮮有成功案例。倒是產品初期不夠優秀，靠強大的運營增光添彩的例子很多，比如知乎。
談設計研發與產品運營之間的關系，首先要對運營下一個籠統的定義。
工具向的產品，如果涉及較多數據，對這部分數據的收集整理，編輯維護，顯然屬於運營范疇。
如果是UGC類型的產品，由用戶來創造內容，那麼運營往往是競爭的關鍵。如何建立內容價值標准，引導互動氛圍，拉攏明星用戶，炒作話題，提升品牌，維護秩序，更多依賴運營而非產品本身。
一提到運營，最受認同的環節就是推廣。產品發布初期，怎樣找到並吸引自己的核心用戶？中後期怎樣加速擴大用戶規模，又不混入過多的雜質？主要靠產品口碑或者病毒營銷，不是不行，成功案例相當之少。
於是有人說，好吧，我們都不反對產品運營很重要，但你憑什麼說設計研發的權重就比不過產品運營呢？顯然是在挑撥離間。
我的回復很簡單，因為互聯網產品（不含游戲）的評審標准大多數是“符合用戶邏輯，重視執行效率”。從邏輯和效率出發，最優解往往是趨同的，所以面向同一類需求時，產品核心流程的同質化也是難以避免的，外沿的細節差異則無關大局。既然需求本身並不是富礦，產品創新的成功率向來又低於1%，意味著憑借更深刻的需求理解，更優秀的產品設計，更強大的研發實力去贏得市場，何其艱難困苦。
與同質化的產品設計相比，由於運營注重的是“資源”（人脈資源/內容資源/渠道資源）與“感染力”，運營專業性又取決於垂直市場的復雜程度，深度往往超出剛發展沒幾年的產品設計。因此在運營上的較量，變數遠遠超過產品設計與研發，同質化的產品競爭最終以不容易復制的運營來定勝負。即便這是一款創新產品吧，也依賴運營去引起市場關注，幫助用戶理解自己的獨特之處。
只可惜，上述觀點並不完全適用於當下的互聯網行業。由於行業高速發展帶來的人才稀缺，執業人員裡新手太嫩，水貨又多，以至於如文初所述，就連“合格產品”似乎也變成了奢侈品。再強大的營銷團隊，也賣不掉一瓶有著脫發效果的洗發水吧？
這樣的窘況，我相信會在2-3年裡基本消失。設計研發並沒有太高的門檻，一位聰明勤奮的新人，只要得到足夠多的鍛煉機會，2年左右就會成長為合格，甚至優秀的設計師、工程師。市場上70分+的作品，今年比去年多，去年又比前年多，曾經的人才真空正在被快速填補。
於是在不遠的未來，產品合格乃至優秀，不再是運營團隊的奢望。局面會完全地逆轉過來，產品團隊是滿足運營需求的工具，產品是為運營提供服務的基建設施，“定位、運營、銷售”是產品項目的三大節點。就像“生產一瓶好喝的飲料”不會是快速消費品的核心競爭力一樣。
我這個觀點，一定會遭到諸多產品經理的批駁，並拿出國外很多產品驅動的例子來佐證。沒錯，國外確有珠玉在前，可國內的創新能力低下，抄襲成癖，又缺乏強大的開放平台作為傳播渠道，這也是不爭的事實。相對於產品驅動，運營驅動的項目有著更強的差異性與競爭力。
在運營為王的大形勢下面，曾經時髦又光鮮的“產品經理”們，如果不接受工具化的未來，就只有兩條路可以選。第一是嘗試著設計與運營雙修，雌雄同體；第二是側重對“窄需求”的挖掘與理解，另辟新戰場擺脫同質化（參考《大市場，窄應用》）。即便選擇了後者，若不具備全面的運營思維，也很難擔當產品管理角色，因為他無法預見未來可能發生的運營難題，更難以組織資源戰勝這些難題，很容易絆倒在運營短板上，看著漂亮又細膩的產品淚眼婆娑。
遺憾的是，產品設計與運營的思維方式差異甚大，雙修不易。經常聽見產品經理說，我也懂（管）運營。怎麼個懂法呢？哦，原來是懂一點運營策略，懂一點運營技巧，隔靴搔癢。對運營的理解一定是實戰中長年累月打出來的，並非抽身於外指手劃腳所能悟得。略作換位思考的話，各位PM，難道你們不也常常笑話“非產品經理出身”的上司是個外行，發號施令不得章法嗎？
設計研發與產品運營，誠然無法分割，主次也因項目性質而異，但從整體市場來看，輕重之勢必將愈發分明。
最近幾個月，有兩件小事令我印象深刻。一是有位應屆生發私信咨詢我職業規劃，在運營與設計之間搖擺不定，我建議他選擇運營職位，前景更廣闊，這同學最後還是打算去做“產品經理”。原因很簡單，後者聽上去更有派頭，更像是產品的生身父母，操生殺勝負之大權。嗯……“聽上去是這樣沒錯。”
第二件小事，是一位社區產品經理，設計與運營雙修，皆有不俗表現。他非常認同我這個運營制勝的觀點，可還是說，我是不會去專攻運營的，寧肯保持現狀，主打產品設計與項目管理，再抽時間參與運營。問其理由，就是覺得“產品經理”的名頭更加時髦光鮮嘛，跟別人說自己是“搞運營的”，仿佛就很掉價一樣。
時間會洗滌一切。
作為悲觀的作者，我自己其實是偏重於產品設計的。最近跟幾個四五年經驗的PM同行聊起“設計型產品經理”的未來，都很沮喪，難以擺脫工具化的陰影。但運營與設計需要的個性特征不同，轉身不易。若做不到雌雄同體，只能通過窄需求的挖掘進行產品創新，用創新來驅動產品是唯一樂觀的發展之道。這就需要圍繞著創新本身去進行最優化配置，而不是讓項目削足就履，裁裁剪剪適應體制內的資源與管理。
真正的互聯網創新，只可能誕生在自由、精簡而敏捷的環境之下，發源於你的生活習慣與個人愛好，追隨內心渴望，而不是追隨部門的KPI。在移動應用的大航海時代更是如此。此為老生常談，多說無益。