介紹了PMS產生的市場原因、理論依據以及所屬的學科范疇。在本篇中，將重點介紹目前國內PMS的發展現狀，主要是從企業和從業者兩個角度進行說明。建議所有產品管理者、采用或者即將采用PMS的企業閱讀。
國內PMS的特點
PMS是隨著工業化生產由“生產”為中心轉變為“消費者”為中心而產生的，對企業來說，根本目的就是在資源有限的情況下生產出“適銷對路”的產品，並保持長久的盈利和發展。
而要實現這個目的，經過市場的選擇，PMS就成為目前最適合於企業發展的組織結構。從寶潔1927年提出PMS以來，經過了80年的發展，PMS隨著市場情況的不斷變化而逐步豐滿和完善，並且為全球各行各業所認可和接受。
具體到國內，通常的觀點是PMS是從20世紀90年代末進入中國，首先由醫藥行業興起【注：該觀點是國內產品管理界普遍的認識，具體不作考證，只作參考】，但由於醫藥行業的特殊性，並沒有在全行業推行開來。而隨著國外各種管理思想的滲透和新興行業【注：特指互聯網、軟件、硬件和通信等行業】的發展，PMS開始在國內逐步發展起來，具體表現為以下特點。
圖1 國內產品管理者所在行業分布
行業發展不平衡
在國內，普遍的認識是“醫藥、消費品行業是PMS的國內首發行業”，直到現在，這些行業也是PMS的忠實執行者。除此之外，新興行業，尤其是和國外企業接觸比較多、差距比較小的行業，例如IT、通信、金融、家電等行業，都已經普遍采用了PMS，並且顯現出愈演愈烈之勢。但國內一些傳統行業，則表現不太明顯，如圖1所示。
地區發展不平衡
在國內，經濟發達地區的企業采用PMS的數量要遠多於經濟相對落後地區的企業，CPRC做過一個統計，對其目前的會員進行抽樣調查，發現北京、上海、廣東三地的產品經理數量占到了調查數量的60%以上。
企業發展不平衡
即使是同一個行業內的采用了PMS的不同企業，其認知度和應用能力也是不一樣的。而這種認識和應用水平上的差異，直接導致了PMS在這個行業中的影響度和擴展性。
PMS發展比較好的企業都能夠優先提供資源進行保證，而在PMS發展比較差的企業中，PMS部門已經淪落為“雞肋”的角色，有些企業甚至開始懷疑PMS是否能真正為企業帶來價值。
模仿照搬嚴重
PMS進入中國時間並不長，而被中國企業所采用，無非就兩個原因：第一是跨國企業進入中國，設立PMS是為了保證全球體系一致；第二是中國企業希望學習國外企業的先進管理思想，主動引進PMS。
但無論是哪一個原因，都必須有一個前提條件，就是一定要“實事求是”，不能“照搬模仿”，否則只會出現“水土不服”。
從業人員素質良莠不齊
就目前情況來看，國內還非常缺乏優秀的產品管理者，尤其是一線產品管理工作人員，例如產品經理、品牌經理等。造成這種情況的原因除了時間的問題外，還有以下三個原因。
企業認知不足：PMS的建立和運轉涉及整個企業架構，這就要求對PMS的認識，不但高層和從業者要清晰，而且相關業務部門也必須能夠清晰認知，否則PMS將無法良好運作。
缺乏相應理論體系：PMS基於“Marketing”學科范疇，但並不說明PMS的理論就是和“Marketing”的理論是一致的。就如同飛機生產一樣，飛機生產本身是屬於“航空制造”這門學科的，但飛機制造涉及的學科絕不僅僅限於此，還涉及到“材料學”、“空氣動力學”、“流體物理學”等，只有這些學科的發展，才能從整體上促進“航空制造”的進步。
圖2 國內產品管理所在企業性質分布
同樣，PMS在80年的發展中，一方面，隨著Marketing的發展，其基礎知識越來越豐富；另一方面，隨著市場對PMS的要求，其知識層面也越來越擴展到原來本不相關的領域，逐步開始形成一門獨立的學科——產品管理學。
但就目前情況來看，這門學科離形成獨立的體系並完善還有很長的路要走。雖然國外有了一些這方面的書籍，但整體看來，還是以介紹經驗為主，缺乏必要的體系。
缺乏足夠的人才培養機制：PMS體系再有效，缺乏高素質的職業人隊伍來執行也是沒有用的。就目前情況來看，大部分產品管理從業者，都是由企業原有的“市場”或者“技術”人員轉型而來，再加上企業沒有一套完善的培養體系，這類人才的發展“舉步維艱”，甚至好多從業者到現在，都不明白產品管理到底是做什麼的。一方面是企業感慨“沒有高素質的產品管理專業人員”，另一方面是“大部分從業者產品管理能力不足”，該矛盾在2~3年內將持續存在。
PMS現狀解決之道
既然知道了問題所在，接下來就是如何去解決問題，改變現狀。可以歸納為下面四種。
認知模糊
這裡的認知有兩層含義：第一是企業在采用PMS之前不能客觀評估自身的實際情況，找不到最合適自己的PMS形式，只是模仿類似企業；第二是對PMS本身沒有清晰的認識，不知道如何引進、建設和運轉，不知道需要制定什麼樣的規范和流程，不知道找什麼樣的人，如何來配置人員等，這一系列問題如果在采用PMS之前沒有搞清楚，即使上了PMS，也發揮不出作用。
要解決這個問題，根本在於企業的真正態度。企業是真正希望通過采用PMS來讓自身長久有利地發展，還是趕時髦，盲目跟風，看到別人采用了PMS，也跟著上，這絕對是個問題！
因此，企業在上PMS之前，一定要想清楚上PMS到底是為了什麼！在上PMS之前，企業可以先問自己三個問題。
我是否對現在的企業生產流程感到滿意？
我是否知道現在的企業生產流程有哪些問題？
我是否能夠承受上PMS的成本？（這些成本包括財力、阻力、傳統勢力）如果對這三個問題都持非常明確的“肯定”態度，那麼，你就進入到具體的PMS准備過程中了，這就需要做好以下四點工作。
全面評估企業現狀：包括目前架構、人員素質、業務流程、部門態度等。對現狀進行了評估，才能做到“心中有數”，才能知道如果上PMS的話，最大的阻力可能來源於哪裡。
PMS咨詢：凡是要上PMS的，可以這麼說，企業內部熟悉PMS的人幾乎沒有，因此，這時就需要企業出一些“血”，依靠“外力”，主要就是向從事PMS研究的機構進行咨詢，讓他們提出適合的建議作為參考。因為要知道，PMS的體系是多樣化的，企業采用什麼樣的體系最合適，不是憑空想出來的。
在這個階段，既不要憑空想象，也不要完全參照咨詢建議。其實，作為企業來說，既然要上PMS，就應該花些時間或者成立一個改進小組來做一些內部知識積累的工作，這是非常有必要的。否則就是“兩眼一抹黑”，什麼都不清楚。
人員准備：需要多少人？每個人的角色是什麼樣的？如何進行配置？這都需要想清楚。這些決定後，就要看企業是否能夠滿足人員要求。剛才提到企業最好有一個改進小組，到這個階段，改進小組就可以作為人員首選庫，如果發現無法滿足，就需要考慮外聘。
知識准備：體系形式、人員都到位了，接下來就是准備相應的規范、流程和制度。一方面可以通過改進小組的工作來完成，另一方面可以參考類似企業的內容，並結合自身的情況進行改進，但無論如何做，只有一個原則：可執行。
以上四點並不能完全說明只要按照這個去做，就萬事無憂了。建立PMS容易，但運轉並且最終完善則是個長期的過程，在這個過程中，甚至會出現各種各樣的摩擦。作為企業，一定要有這方面的思想准備。
從根本上說，如果企業在建立PMS上，認知非常清晰，態度非常明確，決心非常堅定，那麼PMS在企業發展已經沒有了一半的阻力，不存在“上還是不上PMS”的疑問，而是“如何把PMS運轉好”的具體工作了。
理論欠缺
剛才提到理論欠缺最直接的影響就是“企業和個人都不知道做什麼、怎麼做”。
一個體系的發展離不開直接理論的支持，雖然Marketing作為PMS的理論源泉，為PMS的發展奠定了基礎，但現在PMS越來越表現出更強的擴展能力，已經開始汲取其他學科的養分，而逐步開始形成一門獨立的學科。
但現實的情況前面已經提到，在這個學科形成的過程中，將出現一個理論空白期，即PMS所涉及的其他學科的精華內容會大量出現，但沒有進行有機的整合，直接表現是雜亂、無序和沒有體系。
而這個形成過程，必定是長期的。要解決這個問題，並不是一個人、一個組織能夠完成的。
理論來源於實踐，然後再經過實踐，經歷“去偽存真”的過程，實現理論的一次升華，在一次次螺旋式的經歷後，完成整合，形成獨立的學科體系，並隨著客觀環境的變化而繼續修正。
國內PMS幾乎都是照搬國外，但國外企業的情況和國內有很大差異。因此，國外企業貢獻的實踐而形成的PMS思想不一定適合國內企業，這就說明，國內PMS理論體系的形成，根本要的是國內企業/個人的實踐貢獻。
在這個問題的解決上，需要三個方面的力量來共同協作才可實現。
企業/個人：提供實踐。
機構：對實踐進行理論化。
平台：實現企業/個人和機構的交流渠道。
體系缺陷
這裡“體系”特指“產品管理從業者的職業發展體系”，而不是企業具體的產品管理體系。
一個職業的發展，不但要有現實的從業者，而且要有足夠的“後備力量”，就如同MBA有學歷教育、IT從業者有職業教育一樣，產品管理從業者也有有自己的“黃浦軍校”才能保證PMS在國內長期發展下去。
但現實情況是：現實從業者感到“渺茫”，即將從業者感到“慌忙”，潛在從業者感到“迷茫”。
因此，要解決這個問題，需要做的工作主要包括四個方面。
明確定義，制訂“由低到高”的發展策略。
凡是產品管理者，都知道一句話“產品經理是沒有權力的小CEO”，但請問哪位有過這樣的感覺呢？
這個形容其實包含了兩層含義：一方面說明了產品經理的根本工作態度；另一方面說明了產品經理的最終職業方向。
第一點暫且不說，只說第二點。這句話確實沒有說錯，在國外，產品經理確實是作為公司CEO的首選人群，例如微軟的鮑爾默就是寶潔的產品經理出身。產品經理如果希望自己以職業經理人的定位來發展，做到頭，就一定是公司的CEO，並且這個CEO絕對不會受到行業的限制，因為在產品經理成長過程中，磨煉的是基於Marketing的產品管理思想，而這種思想相對於其他職位，是受行業限制最小的。因此，在國外，可以看到一個化妝品行業的CEO去跳槽管理一家軟件企業，這是很正常的。但在國內，就不行了，很少有跨行如此之大的。
基於這點，就要求必須有一個體系化的、由低到高的產品管理人員的職業發展路線來為他們指明方向。CPRC做過一個調查，對目前全行業的產品管理從業人員的產品管理從業時間【注：產品管理從業時間=從業時間—非產品管理從業時間】進行了統計，如圖3所示。
圖3 國內產品管理者產品管理工作年限分布
從圖3可以看出，接近80%的從業者產品管理從業時間在3年以下，而國外普遍認為培養一個優秀的產品經理，至少需要這個人在行業內摸爬滾打10年、產品管理工作時間不能少於5年。
同時可以看出，53.17%的產品管理者正處於“摸著石頭過河，並且正處於河當中”的階段，如果有一個系統的職業發展路線來協助他們，那麼這些人極有可能在2~3年內成為國內第一批真正意義上的產品管理者；但如果仍然缺乏這樣的路線，那麼，相信在他們當中，會有很多人由於看不到明確的方向和路線而就此退出這個職業。
因此，要根據現階段的從業者實際特征來進行職業發展路線的設計，並且根據不同階段從業的需求提供相應的幫助。只有這樣，才能讓廣大的產品管理人員知道“我要去哪裡，我該怎麼走，我現在在哪裡”。
建立專業的職業教育機構。
方向有了，就需要專業的職業教育機構來協助他們走好每一步。即使短時間內無法做到類似於PMP這樣標准的職業認證，但專業的職業教育還是非常有必要的。不可否認，目前在國內，也有了一些從事產品管理領域培訓的機構，但就從其設計的課程來看，存在以下問題。
沒有針對性：對外宣稱是“產品管理”培訓，但實際上依然是一個大雜燴。課程中的任何一個知識點都不是產品管理本身的內容，也就是說，這樣的課程，產品管理者可以聽，市場經理、項目經理同樣可以聽。這充分說明該機構根本沒有真正明白產品管理的含義是什麼。
理論多，經驗少：現在國內PMS是需要“實踐多於理論”的階段，尤其是對那些3年以下的產品管理從業者，他們對理論的需求遠遠沒有對經驗的需求大，而有些課程只是一味地宣講理論，照搬書本，大部分內容告訴你“是什麼”，而很少告訴你“如何做”，對於聽課者來說，就是“聽的時候熱血沸騰，用的時候束手無策”。
不結合國情：國內有一批以“海歸”為主的產品管理培訓機構，不否認他們在國外企業的產品管理經驗確實很豐富，但如果只是把這些經驗不加本地化地傳遞給國內的“土鱉”，作為“土鱉”來說，習慣了“大米面條”的肚子，一下子要裝進如此多的“面包奶酪”，估計沒有幾個會消化良好的。
濫竽充數：這類培訓機構是最可惡的，他們的出現，就是對整個體系的破壞，不但浪費了從業者的金錢和時間，更為嚴重的是會誤導從業者的職業方向。
企業要有內部培訓機制和明確的責、權、利定義。
作為企業員工，都希望能夠在企業中得到素質的全面提高。而產品管理者，作為企業中的精英群體更是如此，並且產品管理者素質的提升，也是為企業的持續發展在儲備後備力量和新鮮血液，是個雙贏的事情。
因此，企業需要定期對產品管理人員進行職業教育，具體的內容可以根據企業的期望進行設計，可以是理論提高，也可以是經驗交流，形式也可以多樣化，在此就不做太多說明了。
下面重點說一下產品管理者“責、權、利”的定義。
這是一個在產品管理人群中討論最多的話題，擺開來說，就是許多從業者希望企業能夠明確地告訴他們：我的職責是什麼；我有多少權力來完成職責；完成以後，我能夠獲得什麼。
看似一個很簡單的需求，其實在許多企業中，並沒有一個明確的說明。而正是這種不明確，對產品管理者的心理造成了一定程度的影響，進而影響到具體的工作。
責、權、利，這三者是統一的，而有些企業在強調責任時，卻不能給予相應的權力和個人的滿足，或者有些企業只是一味地許諾高薪，但卻和個人工作職責關系不大。無論何種情況，對於整個PMS的發展而言，都是不健康的。
圖4 美國硅谷產品經理的平均薪資水平
圖4展示的是美國硅谷產品經理的平均薪資水平。差距之大，顯而易見，而造成這種差距的直接原因就是“責、權、利”的不統一。把產品經理的工作職責人為縮小，肯定就不能給予相應的待遇，而這種人為的因素，根本來說，是對產品管理和產品管理者的模糊認識造成的。
個人素養
即使前三個問題都解決了，而作為產品管理從業者，不去發揮主觀能動性，有意識地提高自己的職業素養，那麼作為條件的前三個因素將無法發揮作用。
大家普遍認為：產品管理者應該是一個“雜家”，凡是和PMS流程有關的知識，產品管理者都需要了解。
那麼，這些知識都包括什麼呢？按照CPRC定義的產品管理人才模型（如圖5所示），可以分為三個類別的內容。
圖5 CPRC定義的產品管理人才模型
個人素養：包括個人修養、創新能力、溝通協調能力、自我管理能力、工作壓力承受能力。
管理知識：包括戰略管理知識、項目管理知識、時間管理知識、團隊管理知識。
產品管理：包括產品規范管理、產品需求管理、產品項目管理、產品生命周期管理、產品品牌管理。
以上是作為一個產品管理者，需要提高的個人素養和涉及到的管理知識，具體到每一類下的工作方法，都會有所不同。因此，作為產品管理者，一方面要學習產品戰略層面的知識，另一方面，還要學習產品戰術執行的方法。只有掌握了這些知識，才能對自己的工作起到促進作用。
如上所說，即是對現在國內PMS的現實問題提出的解決思路。問題存在是很正常的，尤其是對於進入國內時間不長、近幾年才開始興起的PMS來說，問題肯定是會多於機會的。
但對於企業、個人、機構來說，唯一要做的工作就是實事求是地去面對這些問題，不可回避不管，也不可蠻不在乎，只要找到了問題之所在，就會找到解決之方法，隨之而來的必定是光明的未來。
作者張智淵，UCPM中國產品經理聯盟發起人，長期關注中國產品管理體系的建設和發展，曾在國內多家知名企業從事產品管理工作，具有豐富的一線產品管理經驗和扎實的理論基礎。