很多時候我們根本不會考慮產品規劃的事情，因為我們是在做項目，客戶項目化定制理所當然，那如果抱著這種思想項目始終無法轉會為產品，沒有產品自然無法產生應該有的產品化後的規模效應。項目型IT企業最後完全演變為IT外包企業，更談不上企業的核心競爭力。
有產品規劃意識也不一定就能做出產品，特別是當我們試圖從項目來驅動和衍生產品的時候，我們把項目個性化的內容誤認為是產品通用化的內容，由於項目本身的短平快本身就無法形成一個通用化的產品底層模型，同時項目研發和產品研發本身又不分家，最後發現還是在做項目。
產品規劃真正要做的就是產品和項目本身的分離，產品變化為一個平台，項目變化為產品基礎上的配置和實施。實施本身存在差異，但是產品平台本身可以產生強大的規模效應和底層支撐。IT企業核心競爭力最終還是體現在產品上，產品是企業核心研發能力和價值的重要體現。對於如何進行產品規劃，針對IT企業而言從如下幾個方面來進行說明。
背景分析和現狀調研
市場驅動研發，當你無法像蘋果一樣引領市場的還是很，那就更好的去滿足市場的需求。既然是規劃，那麼很多時候考慮的則是不是滿足現有需求，而是要去挖掘潛在的市場需求。
背景分析重點是你規劃的產品方向相關的業界標准，市場發展趨勢，產品所涉及到的新技術的發展趨勢等。而現狀調研則是當前市場現狀，現狀分析越清楚越容易後續的定位和差異化。同時現狀分析還不包括了我們自身的現狀，包括已有的研發產品，已經涉及到的相關項目，團隊人員情況等。任何規劃要能落地就一定不能脫離實際。
理解市場很困難，因為市場無時無刻不在變化，很多時候需要的是要在合適的時候推出合適的產品。產品本身依托太多的外在環境，IT基礎設施的發展等，太超前了是死，完全跟隨也沒有出路。則是必須面對的一個問題，也是產品規劃不可避免的風險。但是你不能回避，沒有理解清楚市場，就談不上細分市場，產品定位和差異化等。正如我們自己，沒有清楚的認識自己，就談不上定位自己和規劃自己。
產品定位分析
產品規劃的核心在市場營銷方法論，而市場營銷核心本身又在STP（細分，目標和定位），簡單來說核心在於差異化。通過差異化充分的揚長避短，發揮自己的優勢。
當我們談產品的定位的時候，又必須進一步的細化客戶的需求，從客戶來說我們有哪些客戶和客戶群，他們是如何劃分的？從需求來說有哪些需求和功能要求，其各自的優先級又是如何的。市場驅動研發，從4P到4C，進一步的體現產品最大的成功就是市場銷售量，要達到該目標那產品必須實現客戶價值，客戶價值即時產品價值。
市場和客戶想清楚了，那接下來就是匹配的事情，我們的能力必須要匹配需求和能夠實現需求，必須要清楚的認識到我們已有的優勢和劣勢，我們面對哪些競爭。SWOT看著很簡單，但是真正分析到位確很困難的，因為很多時候很多是主觀分析，很難有完整的數據來做支撐。藍海裡面講價值創新，那前提是首先通過SWOT分析明確自身的差異化核心價值體現在哪裡？這樣才能剔除傳統和不增值內容，加入新技術和創新點。
產品定位輸出包括兩個重要方面，一個是做什麼產品，或者說做該產品的裡面的那一個更加具體的類型，該產品的核心功能必須有哪些？另外一個即是產品的目標市場或客戶是誰，目標客戶是否足夠細分？ 很多時候我們老想做一款通吃的產品，到後面導致產品大量的定制和膨脹，最終產品又變成了定制項目。
產品總體規劃
切合前面的市場分析和產品定位，那麼我們產品規劃目標和產品發展願景是什麼？產品願景將進一步回答產品的核心價值所在。產品願景是我們期望產品是什麼樣子，遵循一個什麼樣的發展路線，解決哪些客戶的核心問題以體現核心價值。產品願景可以看得更加長遠點，超過3年或者更長時間，雖然存在太多的不確定性，但是我們仍然要有一個清晰的願景。正如你想把你的孩子培養成什麼樣一個人一樣，必須有一個大方向和願景。
產品願景和大方向清楚了，接下來才是分階段的規劃，或者叫路標規劃，路標規劃讓我們對一個長時間周期的規劃有了一個更加清楚的裡程碑，這是產品規劃內容最粗粒度的一個落地考慮。有了路標，我們的航線更加清晰，要達到最終的大目標我們就必須一個個小路標一步步的走過來。
路標規劃是一個長時間周期規劃，3-5年甚至更長時間，那這個想清楚了接下來就要考慮最近1-2年如何做？最近3-6個月如何做？這一步需要更加詳細的規劃，以方便實施和落地。在現在互聯網時代，產品研發也必須敏捷，短周期迭代，以應對變化和進行調整。
一個是如何做和做哪些？那麼另外一個重要的就是如何推和如何實施？我們在做之前相關的市場規劃策劃，產品方案等工作就必須開始和並行。產品研發和市場工作並行，而不是等產品真正出來了才考慮如何推廣。
產品研發規劃
研發規劃離我們就很近了，首先研發規劃的輸入應該是產品規劃或產品年度規劃，產品年度規劃的內容需要通過產品研發規劃落地。研發規劃可以理解成大的項目計劃，那自然應該包括項目范圍和需求收集，需求分析和優先級的評估，研發資源的投入和成本，研發功能點，研發進度計劃。如果存在多個子產品，還必須考慮研發產品組合規劃，然後才是子產品的研發計劃。
研發計劃需要進一步細化到短周期的產品研發項目和版本，每一個版本有明確的項目范圍和交付功能，有明確的資源申請和資源拖入，研發的每個版本最終通過立項後要嚴格按項目管理的方式進行計劃，執行和跟蹤。
研發規劃裡面另外一個重點就是技術規劃，很多時候我們的研發規劃和技術規劃是放在一起的，但是不同的產品研發往往是涉及到相同的技術和平台。那麼這部分應該抽取出來，根據產品開發方法論，本身也是包括了產品，平台和技術三個層面的內容。平台層和技術層如果足夠強大，那麼產品本身的靈活和可配置性也越強。
資源管理和管道管理在產品組合管理裡面是一個重要內容，在研發規劃裡面一定要考慮到對資源的需求，特別是涉及到多產品規劃的時候，資源沖突往往是一個很頭疼的事情。而研發資源往往又不適合在同一時間兼顧多個產品或項目。資源規劃本身包括了對資源技能的要求，時間的要求和數量的要求。這些都需要提前考慮到。
產品財務規劃
產品財務規劃是產品戰略規劃和商業模式中盈利模式分析和規劃內容的進一步落地。財務規劃必須回答問題是產品投入多大，需要多少成本？後續盈利模式如何，需要多久能夠開始盈利。是否有進一步的可持續的盈利模式，還有哪些增值點，這些都必須考慮到。
資源一定要分階段投入，產品也最好能夠分迭代版本逐步退出。要知道產品研發周期越長，那麼成本投入越大，企業本身的現金流壓力也就越大。公司做產品規劃，做產品的目的只有一個就是合法的賺取最大化的利潤。這是很正常的一個事情，一方面是回報員工和股東，一方面是公司可持續長久發展。
產品財務規劃首先是產品的投資回收期和內部收益率分析，其次是產品投入預算，預算的進一步分解等。有預算後續有執行，就容易進一步的按產品核算成本和收益。對於產品推出市場，又必須考慮產品的定價策略，產品定價策略需要考慮市場本身成熟度，客戶關系積累，產品本身的發展多方面信息進行完善。