在我的14年職場生涯中，曾經經歷過一種特殊的公司文化：報功文化。
它的出發點是好的。希望能在員工奮力打拼過一場，並有所斬獲的時候，能快速地給予鼓勵和獎賞。從管理學上來說，員工行為和獎罰操作之間的時間距離越短，就越容易建立良性的條件反射。了解做好了會得到什麼，做砸了會失去什麼。
但這個理論絕對正確的報功制度，到後來幾乎成為了一場災難。
首先，很難拿出一個可量化的評價指標來，到底什麼算功勞？什麼算一級、二級、三級的功勞？基本上都靠主觀判斷。主觀並不是問題，問題是評價者對於“報功”的背景不夠了解，面對著接二連三提交上來的“報功”，由於材料有限，准確的評價很難實現，若為審核而設置嚴格的評測系統，成本上又未免過於奢侈。最後既不乏吹噓隱瞞的虛報，又滋生公正不公正的扯皮。反而從報功流程裡爬出來了林林種種的不和諧因素。
更要命的是，由於“報功”與考核緊密關聯，而考核的權重和獎罰又被拔高得厲害，便造成了爭功局面——這絕不是好事。競爭本身沒錯，但工作任務中必然有容易出彩的，也有長期重復的；有適合發揮創造力一戰成名的，也有強調執行力而短期業績不突出的。那麼，長期重復性的基礎工作如何報功？短期業績不突出的長線工作如何報功？做這些工作的同事是不是活該倒霉？
不樂意自認倒霉的個人、小組、乃至整個小部門，都削尖腦袋地去做一些方便報功的短期任務。不論這任務該做還是不該做，適合不適合部門業務特點，反正只要自己能突出在最前面，能有機會報功，這就對了。至於默默無聞的本職任務反而被懈怠，也在意料之中。“不能短平快立功的任務做好了，我又有什麼好處？”和頻頻立功的同事相比，確實沒有好處，只證明自己“吃得下虧”，“耐得住寂寞”。
發展到後來，報功文化盛極一時。大部門層面上有嚴格的功過獎罰制度，小部門的周會月會也以“功勞述職”為重點——因為要積攢每周每月的功勞拿去部門考核會上述職。人人爭功，不甘落後。結果是各部門競相抄襲和攀比“報功題材”，哪怕生搬硬套南橘北枳；基礎工作長線工作卻被冷落一旁，下盤輕浮。
嗚呼，哀哉。
還記得那個時候，我也被席卷其中不能自拔。滿腦子都是“策劃、互動、專題、原創”，要不就是“創新、突破、革命、決戰”，反正要做出與眾不同的花兒來，這花兒還得一目了然地盛開，好讓大佬在聽取1分鐘述職後含笑颌首……卻不管本該做什麼不該做什麼，也不管讀者受得了受不了。我得替本部門報功啊！成天傻不愣登發新聞發評測發導購，還是轉載居多，或者去經營半年一年都未必成果顯著的資料庫與論壇，那我本季度報哪門子功？那季度考核結果又是老子墊底？
一個很有代表性的例子，是大佬曾在月度主管會上表揚我的部門說，底線控制得比較好，很少打低俗牌擦邊球去賺流量。這時，我卻在台下冷笑，暗罵自己是白癡。你不低俗吧，不低俗又不能考核立功。你不去跟別人一樣賺泡沫流量吧，UV漲幅就不如別人的快，考核的時候就少一份報功題材。蠢材，你憑什麼為了自己的清高去出賣整個部門的獎金？
回想起來，我那一年多的工作，最不堪，最自責，恨不得抽自己兩嘴巴的，正是這種急功近利的心態。網絡媒體在本質上是一種服務業，不像平媒，更多由編輯來搭台唱戲。頻道必須服務用戶最直接的信息需求，而不是被一群充滿欲望的傲慢的聰明人來擺布。環視同僚，與我也相差無幾。那麼大船漸行漸慢，豈不是自植因果？唉，我既狼狽上岸，多說也屬無趣。