文 / 馬博
作者首先分析了影響產品成敗的因素，然後對症下藥，從戰略、規劃、戰術三個層面，诠釋了做一款成功產品的秘訣。
談到“成功”和“失敗”，我想每個企業管理者和產品的具體參與者都存有“避之不及”與“翹首期望”的雙重心態。被冠以“成功”還好，可以上下振奮、內外俱榮。一旦被冠以“失敗”，便推搡躲閃、情何以堪。其實定義所謂的“成敗”很容易，銷量、口碑、利潤率、市場占有率、顧客滿意度、業界認同、第三方評價等，都可以加冕“成功”的稱號，或被冠以“失敗”的惡名。但這樣簡單、宏觀或者淺層面的比較我覺得並不客觀，也不一定絕對，而且會對企業和產品的具體參與者造成多重的負面影響，對企業和產品的發展都沒有太大的益處。所以我個人認為無論是企業、產品的參與者還是其他第三方，都需要理性地對待這個話題。把表象抽絲剝繭、挖掘和分析其核心的因素才是真正值得我們所有人去思考、評價和借鑒的。
影響產品成敗的因素
涉及產品的“成功”與“失敗”，其根本是產品。產品在每個人的眼中是不一樣的東西，比如在企業眼中是傳播企業願景和實現價值交換的載體，在產品經理眼中是把企業願景轉化成可市場價值交換的過程，在開發人員眼中是技術構想的實現成果，在用戶或客戶眼中是滿足需要的工具。如果從各自的角度出發看待產品的“成敗”，至少會出現很多個不同的組合結果。這樣看來，我們就無法從單一角度或者某個獨特因素去分析和評價。而其中有很多隱藏的可挖掘的可能性，比如企業戰略、產品戰略、產品定位、市場策略、人才、渠道、定價、外觀、技術等，都有可能是影響個體判斷產品成敗的因素。每個個體有自己的成敗定論，但我認為還是不要簡單地看待這個問題，不然失去全面性和客觀性的分析和借鑒是基本沒有價值的。
我接觸過很多企業就是因為沒有全面、客觀地考慮產品成敗的因素，所以敗筆產品比比皆是：把可換取利潤的產品變成了企業自己的消費品，而且由於思維模式和管理模式的局限性，產品一旦出現問題，很難客觀、准確地找到症結所在。這時只能用傳統的方式去回溯，簡單地用“誰出錯誰擔責”的方式去加強產品過程中的工作質量。然而這些其實不能根本避免產品出錯或者失敗的出現，而且還往往因為部門和個人利益等原因，導致互相推卸責任的情況頻繁發生。這對企業來說是最不利的，不但從根本上沒有解決具體產品上市成功的概率，而且對產品後續的發展也會有深遠的不利影響。
我們總會感歎為何國外優秀企業的產品成功率會很高，能達到64%，而國內企業的產品成功率平均只有5%。我不太清楚每個企業是否會統計自己的產品成功率，或者是否對自己產品的成功率滿意。但當這個數據擺在我們面前時，我想企業管理者和產品的具體參與者都應該認真反思。因為5%和64%之間有太多的提升空間和利潤空間，也有太多的思考空間。
導致產品“成敗”的原因還有很多，比如對產品的定義偏差造成的問題。IT企業最常見的一種現象，就是對“產品”本身的定義出現認識錯位。比如有些公司把某個功能模塊或者應用定義為產品，甚至把某個系統的後台也定義為產品。這樣就出現了由於對產品本身定義的狹窄或者偏差導致後續所有圍繞產品相關的、系統性的工作和信息沒有兼容性和關聯性。試想這樣的所謂“產品”怎能到市場上完成價值交換，又如何能夠保證產品上市後的成功？5%的產品成功率給了我們很肯定的答案。
產品經理：讓產品更成功
那麼作為企業或者具體產品的參與者該如何思考這些問題、如何提高產品成功率、如何讓自己的產品能夠成功呢？我就以“產品經理”的視角來做簡單闡述。
既然用產品經理的視角來闡述，那就不得不先提提產品經理的根本工作—產品管理。產品管理到底是什麼？很多企業和具體管理者都有不同的理解，這是由於企業對產品管理的認識和管理者職業化水平有限造成的。當然也與國內產品管理領域的初級階段有很大關系。這裡我推薦UCPM（中國產品經理聯盟）的一篇文章《讓產品管理裸奔》，讓大家能夠更清晰地認識到產品管理的本質。只有理解和認識到產品管理的本質，才能從最科學、客觀、准確的角度出發看待產品，才能知道如何把產品做成功。
產品的構成元素
這裡需要明確一個概念。產品是什麼？說到底，產品是承載企業願景、實現價值交換的一個包含“品牌、服務、介質”的載體，是指具有同一標識的介質、服務、品牌的企業資源集合。
下面我們從一個真正的、標准的“產品經理”的視角來簡單闡述如何做一個成功的產品。
首先要認識到最終體現在市場的產品，在企業內部其實是“願景→戰略→規劃→計劃→交換”這樣一個邏輯和流程的最終載體。基於這個思路，站在產品經理的角度需要考慮三個層面的工作：戰略層面（產品管理中的戰略，非企業戰略）、規劃層面、戰術層面。這三個層面最終可以歸結為：知道我們的目標是什麼、知道我們該如何去做、知道我們如何能夠做到。作為產品經理只要是做產品，就脫離不了這三個層面，而且必須按照這個邏輯和順序，不然就成了主觀臆斷或者經驗主義。如果順序亂了，有可能會本末倒置、無序無章。對於企業來講，如果理解或者理順了這其中的關系和作用，就可以大大避免出現“失敗”的產品。
在這個認識的前提下，我們會發現一個產品從無到有再到優這個過程中一定會涉及關於產品的三個層面的具體工作，而且每個層面都是影響下一階段成敗的關鍵性的活動和前提。
戰略層面的工作
對於產品經理來說戰略層面的工作尤為重要，這個階段的工作成果決定了一個產品的目標和方向。試想一個產品如果沒有目標和方向結果會怎樣。有人會說：“我們的產品在初期也考慮了方向和目標，怎麼還是做不好呢？”我來說明一下戰略層面的工作內容，各位可以對照一下是否有做過或者是否做到位。
戰略層面其實歸結為三個方面的工作。
首先是預測問題。預測什麼問題？就是我們在做產品之前一定要了解市場、用戶和關於產品的一切需求，當然這裡的需求是產品管理中的需求，而非研發需求。只有了解了這一切我們才能明確市場是否有需求，規模是否夠量級，是否有明確的用戶群，用戶群在哪裡，競爭對手在哪裡，是否有相應的資源開拓這個市場等。這就是為什麼我們要把預測問題放在首位—它能夠為後續的工作提供一個有力的市場依據。
其次是培育機會。我們面對一個市場時要推出一個什麼樣的產品才能有競爭力，才能可持續發展，才能產生高收益？這就要在培育機會的過程中做一系列的工作，包括評估自身的技術實力、分析競爭格局、明確自己的獨特能力、分析管理需求等。只有這些工作都做到位了，才能客觀、准確地知道我們想象中的市場是否真的存在機會，如果存在機會，我們是否真的可能把握住這種機會。
接下來就是產品創新。這裡的產品創新並非技術層面的創新，而是基於產品（參照產品的定義）本身和相關資源集合的創新。什麼意思？就是我們所關注的創新不僅要在產品“介質”上創新，而且要在影響產品交換過程中的每個環節和元素上創新，包括渠道、包裝、價格、概念等。只有這樣的創新思想才能保證自己的產品能夠更准確、快捷地到達用戶，被用戶快速接受，這才是創新的目的。當然技術上的創新很重要，但我們要做的畢竟是一個基於商業的“產品”，而不是基於高精尖技術的藝術品，所以作為企業這個商業組織、作為每位創造產品的產品經理來說一定要認識到這一點。
當然有人可能會說iPhone就是技術創新成功的典范。我個人覺得這沒什麼可比性，從商業環境、企業積累、歷史發展都有其獨特的因素。而且我們很多人只關注到它技術層面的信息，忽略了渠道、概念、價格、包裝、盈利模式等成就iPhone成功的眾多因素。如果我們一味強調技術，就有可能走上一條偏離商業規則的非坦之途。當然我不是摒棄技術的純市場忽悠主義者，我一直認為技術好像人的骨架，其他商業元素好像是人的血肉，骨骼粗壯才能血肉豐滿，才能身體健康，缺一不可。
規劃層面的工作
規劃層面的工作是基於戰略層面的工作來開展的，也是把產品戰略層面的工作更具體化、形象化的一個關鍵性步驟。它決定了產品的原始形象和用戶群體、決定了我們該如何達到在戰略層面中所制訂出的方向和目標。
首先是制訂產品路線。產品路線的環節中要考慮很多因素，包括價格策略、產品收益和相應的產品所需的一切資源。
其次是產品策略。產品策略工作中需要考慮產品定位、業務流程、階段性策略等因素。有人可能會問：“這些工作有的做了，有的沒做，但都有什麼作用呢？”舉個例子，比如業務流程方面的工作。一個產品從出廠到用戶手裡會經過很多的環節，用戶首先要知道這個產品，然後又要知道哪兒能買到，知道哪兒賣又要考慮是否選擇這款產品等。你可以想象得到一個產品到達用戶手中需要經過多少環節，在這些環節中又有多少因素會影響用戶對產品的理解和購買。
如果不構建一個成本最低、效率最高、最現實合理的業務流程，那麼我們的產品再好，用戶也很難或者說會花費很高的成本去接受。所以構建業務流程的工作非常重要。當然其他工作皆如此，都會對產品的後續發展產生影響。因此我們必須認識到並重視起來，只有做好每一步的工作才能保證產品的成功。
最後是產品計劃。產品計劃包括營銷計劃、控制管理、產品路線等一系列工作，重要性同等重要，這裡就不詳述。
戰術層面的工作
戰術層面的工作是現在很多企業和產品經理最常見的。很多產品經理把大部分工作精力放在戰術層面的工作中，但不知道在這個過程中都要做哪些具體工作，做到什麼程度。他們和研發、UE/UI糾結在一起，整天折騰技術、用戶體驗、界面美觀等這些屬於人家專業人士的工作，搞得自己挺忙，其他部門抱怨也挺多。打雜、救火、寫文檔，也就成為了工作常態。下面我說明一下產品經理如何在戰術層面工作、做哪些工作。
首先是概念的實現。這項工作就是要把我們的產品用標准的指標定義出來，簡單來說就是定義我們的產品應該是什麼樣子。
其次是圖紙實現。這項工作就是完成產品的相應的規格定義，該階段最容易出現與技術、UED部門糾纏的情況。這裡強調一下，產品經理的規格定義不是具體到該用什麼技術實現、用什麼顏色表現這些具體的工作。很多產品經理容易混淆產品管理中的規格定義和技術等部門的技術規范，導致工作上的沖突。
接下來是技術實現。這個階段就是按照之前的規格定義，通過其他部門把產品“介質”制造出來的過程。
最後就是商品和市場實現的工作。我們要在產品上市之前完成一切市場所需要的工具和工作。比如銷售工具包、培訓計劃、產品發布、推廣策略等工作。
以上就是對產品經理在做一個產品時需要考慮的幾個層面的工作內容的闡述，重點強調了戰略層面和規劃層面的工作。戰術層面的工作是企業和產品經理經常接觸的，但即便很多企業在做也做得不是很到位。究其原因在於我們在推出一個產品之前沒有充分考慮前兩個層面的眾多因素，更沒有開展相應的工作，導致後期工作的混亂和效率的低下。這是我們的產品成功率很低的原因所在，也是在分析和考慮產品“成敗”所需要考慮的因素。
有的企業可能會說，我們沒有考慮這麼多也很成功。是的，我不否定，但很多人對“成功”的理解不同。有的企業把某個產品順利上線或上市就宣布為成功，這我能理解。企業通過投入大量資源（技術、資金等）讓產品順利出現在市場上和用戶眼前的那一刻確實值得慶祝，這時大喊“成功”可能有傳播的因素在裡面。但我們扯著嗓子喊完“成功”以後，是怎樣思考如何持續“成功”的呢？
企業或者產品經理推出一個產品的目的，說到底是完成價值交換，讓產品利潤最大化，而且要持續地利潤最大化，最終實現企業願景。然而據我所知，很多人好像並不明白這一點，依然在模仿、抄襲、無序上馬產品。就拿我鐘愛的游戲來說，有多少游戲產品是匆匆上馬又草草收場？這對企業來說其實是一種極大的資源浪費。當然很多大鳄、壟斷型的企業也許不在乎這區區的浪費，不過我還是認為，企業應該在規模發展的同時提高自身的管理水平和認識能力。只有這樣，才能保證承載企業靈魂的產品在做到市場表現成功的同時，也在用戶心理得到情感認同，這才是真正的成功。