如何通過設計使產品達成良好的用戶體驗呢？很顯然，這是一個復雜且系統的事情，尤其在今天，用戶體驗這個詞被嚴重濫用，我們更要思考如何通過設計實質性的影響產品的體驗質量，而非其他。設計師需要更多的關注產品，研究用戶，理解和適應企業文化，從而通過設計過程、行為來影響產品的體驗質量。以下是我實踐積累和思考中感受較深的10點，聊以拋磚引玉。與大家進行探討和交流，最重要的是，希望能在實際工作中發揮影響，有所改變。改善協作、流程，讓各個團隊的優勢資源聚合，產生對產品強大的推動力量。
1.為用戶設計產品，產品即體驗，為體驗而設計，為體驗戰略部署產品格局。
產品因為用戶需求而存在，產品的核心價值就是提供一種可以直觀感受的體驗。簡單理解比如燈能在黑暗中帶來穩定的光明，汽車可以更快更舒適的代步。人 類為了滿足代步這個看似簡單的需求，幾千年來一直在不斷探索和創新至今才能讓我們享受到如此便捷的出行（相比古時而言），而且現在來看依然有無法估量的空 間可挖掘。實現一個優秀的體驗需要一系列完整的系統協同的過程，所以我們呼喚體驗戰略。它是要著眼於把體驗放在戰略的角度去部署產品格局，這點在一些成功 企業身上能找到印證，它們已經或曾經有做到了。比如柯達、蘋果、谷歌。
國內的企業，如百度，它是中國互聯網上為數不多的已提出明確體驗戰略和使命的公司之一。百度做了搜索引擎，用戶可以通過一個框來檢索獲取互聯網世界 海量的信息，精確的找到所求，顯然，未來的信息會更海量更豐富。於此同時，為了彌補計算機信息的不足而創造了集合人腦智慧的搜索社區，比如貼吧，知道這些 產品，力圖把人腦中豐富的、情感的、生動的、智慧的信息挖掘和分享出來，有效的補充計算機信息的不足。為了滿足用戶對未知知識的定義信息，把已存在的知識、 經驗理論、文獻、熱門事件、新鮮詞匯等信息電子化、格式化而產生了百度百科。這些都是緊緊圍繞這條體驗戰略：“讓人便捷地獲得信息，找到所求。”包括後來的有啊。
當然這條體驗戰略，目前來看，還有十分漫長的路程要走。確實，僅僅10年的百度還太年輕。柯達的體驗戰略“你按下按鈕，其余由我負責”。 如果伊斯曼發明了簡單照相機只是完成了戰略的前半句，而後半句又花了數年構建了一個龐大的沖印工廠等延伸系統來滿足和優化這條體驗戰略。相比之下，百度目前做 到的可能也只是前半句的一部分，如何讓人便捷的獲取信息。並且這個目標未來可挖掘和完善的空間還十分巨大。後半句也只是一個開始。如框計算。框計算已經預 示著未來，用戶將通過各種終端使用互聯網的方式。當然，一個好基礎固然重要，接下來的挑戰是，百度人如何傳承和發揚光大這個基礎，繼續完善百度的體驗戰 略。
2.需求的取捨：需求基數、需求的請求頻率、需求的核心價值、與體驗戰略的契合度。
規模化競爭的力量已經日益凸顯，並且研發的成本和資源有限，如何捕捉有一定規模或者更大基數的需求，無論是大眾產品還是小眾產品、垂直社區也好，都 是不容忽視的問題。比如把鼻子變長這種需求就足夠的小眾。並且可能和你想提供的體驗戰略毫無關系。需求的規模需要一定基數的支撐，對於百度而言，這個基數 還需要放大很多倍。
3.如何理解用戶？需要什麼樣的同理心，如何實施？
即使俞軍的PM12條裡有一條是“PM首先是用戶”，這裡先不爭辯其對錯，我只相信理解這句話不是字面這麼簡單，我也相信他的立足點在於要求PM去代入式的理解用戶，去用一個用戶的心態體驗使用產品。去理解用戶深層次的東西，比如用戶的思維，行為、困惑和預期，而不是說PM通常就能是真正的用戶，在任何方面都說了算，如何了解用戶，並且不止於站在理解他們的角 度思考需求和設計。而是要代入式的以用戶的思維考慮系統中的不合理，以及用戶明顯的期望。同樣，在企業裡普及同理心有利於讓更多人真正的站在用戶角度做決策。避免造成 “真理掌握在少數人手裡”的情況發生，這種以個體PK群體帶來的溝通成本和效率浪費以及風險都是一個企業需要規避的。更不是口是心非。嘴裡掛著用戶體驗，其實經常干的掛羊頭賣狗肉的勾當。
那麼我們需要什麼樣的同理心呢？很多人簡單的認為，多使用產品就可以了，有人說俞軍每天使用搜索幾千次。網上流傳得厲害的馬化騰一個人反復使用郵箱 就能提出幾百個創意，其實遠遠不止於他們描述的這麼簡單。千次重復的使用充其量只是一個重度用戶。多使用產品觀察的問題遠遠太有限。往往，用戶不像我們想 象或熟知的那樣思考，行動或者決策，他們不是一個，也不止是一群，一群裡面還有很多大大小小的差異，我們該如何面對呢？顯然這樣的復雜性是時刻存在的。我們可以通 過定性研究可以抓住其復雜性。通過他們自發揭露的細節建立起概念、理論和模型。他們的行為模式，流程為我們再現和提供設計的思路和源泉。定性和情景研究， 走近用戶，把自己代入到他們的情景和模式下，用他們的思維思考，理解他們的生活，工作、娛樂，以及面對的困境和期望等等，用戶研究很多情況下是一種定性的研究。
因此，我們不應該迷信任何方法、神話般的傳聞，唯有腳踏實地的在企業中培養同理心，讓每個人都首先認同和接受：我不是用戶。不張口就說：“我覺得用戶是這樣的，用戶一定是這樣”。如此雲雲…，其實用戶是張三李四還是王五都不清楚呢？
4.如何設計產品？為何需要系統的思維和流程？
產品設計是一個很寬泛的領域。但說到底最終還是：把一個已知需求如何轉化為有形的產品並讓其運行。這裡提及的產品設計主要是指產品的實施階段。廣義的產品設計涵蓋的內容更多，包含產品的起源、規劃和實施的這三個階段。
那麼該如何實施設計呢？
從職能分工上，從世界范圍來看，需求的把握和歸納提煉，以及轉化為功能及特性的工作通常是一批被稱為產品經理人（PM）的人在做，他們需要對產品戰略，競爭優勢、功能、系統要素協同、資源、產品的體驗指標、產品團隊的溝通協作、產品目標成績等負責。以及對產品周期的管理和部署。他們需要敏銳的嗅覺來察覺一個新產品背後的戰略意圖，產品核心特點和優勢等等，PM需要對數據十分敏感，同時在協同中輸出十分詳細明確的產品概念圖，以及PRD、MRD等產品規劃和溝 通相關的交付文檔。他們是一個好產品的基礎和奠基人。把這些做得足夠好是PM的天職。達到此種要求也絕非易事。
而另外一個部分屬於信息設計范疇，這需要更加專業、經過系統訓練的信息處理專家來操作。這個部分包含系統架構師，工程師（後端+前端），信息架構師、用戶研究、交互設計師、視覺設計、品牌認知專家。在中國，有這些能力的人大部分集中在三個籠統的崗位上，系統架構師，工程師 一般都是被統稱為程序員，用戶研究、信息架構師和交互設計師很多時候是被放置在交互設計這個職位上，而視覺設計和品牌設計一般被放置在一個叫做UI設計師的職位上。 在百度，甚至更籠統，把這些全部歸到用戶體驗部的設計師身上。這要求顯然一點也不低。
在某些公司，如果遭遇分工不明確的環境下，很可能互相打架，經常是依靠個體積極性或者某個群體的影響力來決定分工，比如不乏有設計師深度影 響產品戰略和功能、甚至主持產品設計的，也不乏有PM來干預產品的信息設計部分的，即便經常是較初級或者不合理的。但這種現象無時不刻的發生著，進行著。這樣的產品的風險就全壓在這個強勢的角色身上。
另外，從產品的流程上，提供系統化、有節奏、前後有聯系、協同的研發過程。核心還是要貫穿用戶為中心的設計，而不是各自為政、相互獨立分割、局部零散設計開發的流程，這種流程產生的連帶成本就像滾雪球、挖泥坑，問題越滾越大，越挖越深，跟著一起干的兄弟們也會越來忙碌，忙完UE，忙前端，輪番的折騰，終於大家不堪重負，最後在某次偶然的環節爆發了。團隊信任和合作開始進入僵局甚至對立。很多時候，某個產品部分會在實施過程中產生新需求，從而與產品主體產生矛盾，導致要求重新設計主 體。或者設計時沒把握好到產品間的主次強弱，最後一把抓，哪個都沒做好。如果同時還管理不善，產品會形成若干支離破碎的斷層，這些都是隱藏在表面統一而漂亮的產品界面背後的死穴。一旦用戶去體驗就會或明顯或隱約的暴露出來。
從人員素質上來看，做具體工作時時刻有產品全局觀，胸有成竹是應該具備的基礎要素。這就要求產品人員看五步走一步，產品的模型框架要熟稔於心，時刻關注到與系統 聯通的部分以及相互之間的關系。主干和支線的邏輯關系等等。從信息設計層面，用戶體驗設計師同樣需要系統的思考和設計，需要系統的流程來保障對產品整體體驗的評估和干預。發現問題快速迭代修改。需要按照用戶的任務情景組織和安置信息，有效的設計交互的信息細節和交互方式，一個產品沒有合理的架構，缺乏有效 的導航和使用路徑，缺乏簡明流暢的使用流程，缺乏簡單易用的界面模式，徒有漂亮，本身已毫無競爭優勢，尤其是互聯網網民自身的成長帶來的認知逐漸改變的今 天，將來，用戶會比現在更容易拋棄難以使用的產品。用戶認知也會漸漸從盲目到主動選擇。這點從新生一代網民身上看到鮮明的印記，他們比我們這代人更熟 悉的使用互聯網，並更善於分辨優劣。
以上所述的問題產品，就是經常所說的，體驗目標很准確，需求很明了，體驗質量卻很糟糕的產品。這還不僅僅是服務穩定與否這麼簡單問題。
5.為設計而研究
上面提到理解用戶需要培養同理心，而用戶研究是培養同理心的好方式，很多時候用戶的自發表現出來的行為特征、思考方式足以為產品設計決策提供有效信 息，比如設計師觀察到某汽車保險公司的員工在受理業務時，一邊接電話一邊在桌邊的便簽紙中記錄一些格式的數據，之後再錄入PC上 的保險客戶軟件界面上，這就給予了足夠的信息用於產品創新設計，用戶通常很忙碌緊張而難以找到復雜的界面上的表單項，需要一個便捷的電子記事本功能快速記 錄客戶數據，之後才會按照軟件中的格式梳理信息並錄入。通常我們的很多研究冗長 空洞而不著邊際。企業使用研究存在很多誤區，比如以為用戶研究就能探究出產品清晰的需求，這是學院派的老毛病。有本書上說：“萬惡的報告，是真知的枷 鎖”。十分認同，我們要為設計決策做快速敏捷的研究。而不是別的，這不僅僅是互聯網產品的訴求，也是所有信息類產品的要求。
另外，我也不建議針對用戶研究設立單獨的職位，用戶研究是每個環節都要進行的事情，讓設計的執行者學會研究，把研究應用於設計實踐中，比出一堆學術報告有價值得多。
6.設計不能孤立？用戶體驗部的價值何在？
設計最終面對的對象是用戶，執行的媒介是產品，如果設計不能有效在產品設計中輸入和執行，那麼設計將是無效的，設計不能孤立，而是要融入產品設計和 研發流程中。相反，如果UE僅僅是配合繪圖，那又進入另外一條死胡同，一切將可能背離用戶導向。當用戶體驗設計師被動的要求反復修改一個細節而飽受折磨 時，很難相信這時候還能有精力去做上述那些重要的事情：“觀察和了解用戶，去思考產品，如何交互，用戶會有什麼困難，如何為用戶帶來積極的情感體驗，准確 針對性的把握用戶的偏好，文化以及認知水平。”一切為了作圖而作圖，看似忙的要死，最後卻忙不到點上，確實是一種資源利用上的不合理，在用戶體驗的戰場 上，pm和設計師不是上下級關系，而是指揮官和參謀的關系，相互依賴，密切配合才能贏得戰局。
設計生來就不能孤立，沒有市場的設計是無意義的，因此需要十分了解產品所在行業的市場競爭關系，另外設計需要良好的被執行，因此，設計需要時刻與多 個環節和部門做親密接觸。在需求階段，設計師應該深入參與產品的規劃構想，努力提供有利於產品方面的構想和意見，甚至幫助pm取捨功能feature的主 次關系，推動用戶角色的使用，以及整個團隊用戶同理心這塊的建設，讓所有人的思考中包含著一個明確的用戶。而不是一個含糊的人稱代詞。在產品搭建階段，設 計師需要充分的推進項目成員對產品信息組織和梳理的工作，包含構建產品在用戶端的結構框架、路徑，導航關系，內容組織，標簽，檢索系統等等。讓用戶方便快 捷的認知和尋找信息。找到所求。這點尤其對於搜索社區產品而言是重要的。一個好的信息系統同樣會貢獻用戶黏度。減少用戶在片段性的操作中退出。
在產品原型階段，根據對產品功能和目標的理解，構建吻合用戶期望的交互原型，這個原型可以是創新性的，也可以是從設計師腦海中存儲的若干個模式庫裡 調用的，然後溝通交互模式與解決問題的契合度。當然原型設計涉及很多方面，就不在這裡不做深入闡述了。原型之後才會是用戶界面設計，用戶界面設計就是真實 的用戶端操作界面了，因此設計上需要考慮真實的情景、情感、審美等偏好（形狀、風格、色彩、氣質等等）。綜合考慮和平衡易用，吸引力等 因素。用戶界面視覺設計之後，同樣需要和前段工程師溝通，通過標注、注釋以及說明文檔等，跟進執行情況來保證界面效果被嚴格准確的執行，形成HTML頁 面。使用戶接觸到的界面和設計師設計的界面高度吻合一致。有時候還需要在效果圖基礎上作靈活的調試。和前端工程師溝通復雜的實現問題。總之，與體驗有關的所有問題應該得到關注，甚至包括RD范疇內的工作。
從上述流程看來，設計師很多時候不止是在畫圖，而是在發現、思考、推敲、構建、推翻、重新構建的思維迭代過程，以及貫徹於始終的溝通，協作以及跟進 項目質量等工作。設計師需要和PM，RD，FE以及真實的用戶搭建一種有益的良性的溝通和協作關系，才能提供最終有利於產品體驗的設計。才能將團隊成果的 效應放大優化，幸福的實施好的設計。讓用戶多一些心動和微笑。讓產品更強健。
實際上，很多其他部門的同事對用戶體驗部不了解，覺得UE很神秘，不知道他們是做什麼的？了解最多的可能也僅僅是：“那個部門是一群能畫畫的人，有 天馬行空的創意。”甚至有時候還有一些誤解：“項目找到他們總是能找出很多毛病，和他們溝通有成本，影響效率；想法有時候不靠譜。”
讓相關部門了解和認識用戶體驗部，從而促進彼此的理解和協作，這也是十分重要和必要的。如何在各種場合和機會像大家宣講和介紹用戶體驗部。在項目合 作中加深其他部門對用戶體驗設計的認知印象，以至於慢慢推動整個企業培養一種真實的同理心，都站在用戶的角度思考，那種力量簡直不言而喻。實實在在的促進 改善產品的用戶體驗，讓用戶體驗的火種更真確、廣泛更深入的影響整個企業整個產 品。用戶體驗確實不是泛泛一說那麼簡單，也不是一個人的事，不只是一個團隊的事，這些已然擺在一個企業的面前。
那麼，用戶體驗部的價值在哪裡呢？
1） 為創新想法提供快速的原型支持，促進創新想法轉化為好產品。
2） 為用戶更便捷的獲取信息而設計。真實而嚴格的遵循以用戶為導向，而非老板為導向。
3） 為企業提供用戶體驗動力的引擎，推廣用戶體驗的認知和實踐，讓更多人認識真實的用戶體驗，以及參與用戶體驗設計上來，避免濫用甚至誤用用戶體驗這個詞，培養和促進從個體到群體以用戶為導向的思維。培養全體成員的同理心。
4） 建立研究服務於設計的機制，使用戶體驗部成為研究、理解和貼近用戶的先遣隊，更精確的了解、分析和理解用戶。並且將研究結果與產品設計緊密結合起來。提供有效的設計支持。
6）創建創新實驗室，為體驗戰略和滿足用戶需求貢獻創意，為企業競爭力添磚加瓦。
5）建立用戶與產品、品牌間的積極聯系。
7.讓設計成為企業競爭力，把創意具體化—為達成體驗目標的創意提供更優的原型支持
設計如何成為一種企業競爭力，設計能讓企業獲得並保持競爭優勢，依賴於其提供了一種真實深刻的對用戶的理解，以及如何提供理想的方案給他們（用 戶），在大部分市場上，成本優勢和技術優勢可能都是臨時的，同質化的加速只能使這些武器更易得、更短命，但若重新發揮已有的技術和資源，不斷將新想法轉化 為優秀的用戶體驗，這種能力則能讓企業在市場上獲得持續的領跑者地位。那麼用戶體驗部的工作重心應該是為創新想法提供快速的原型能力，使更多好的創意能快 速實現出來。設計給予了想法生命，使之重放光芒。一個能清晰表達人們所期望體驗的原型，能夠使創意變得可行和激動人心，產生巨大的影響力。將創意和觀察轉 化成設計產物，通過設計方法設計出來的原型驗證抽象想法。這將為偉大的創意轉化為偉大產品提供保障。
8.從原型到用戶界面
從原型的迭代到界面視覺設計到前段代碼實現到後台正常運轉，所有的過程都是為了向用戶遞交一份可感知層面的、體驗良好的用戶界面，這也是用戶能真實 直觀感受產品的主要部分。這些過程伴隨著一系列的設計方法反復推敲產品用戶界面的易用性，通過不同的設計方法探索產品用戶界面對用戶情感、習慣偏好、期望 等各方面的需求進行全方位滿足。這個過程有很多乏味卻很重要的環節。需要平衡成本、技術、效率和設計質量。
9.從資源到設計的整合能力決定產品質量
各方面資源的整合和投入決定和影響產品的體驗水平，前面提到優秀的體驗需要系統的部件良性協作，從而提供完整的、順暢的感受。這不僅僅限於產品設 計，還包括市場、營銷和運營維護。apple的成功不僅僅是單個產品的成功，而是資源和設計的高密度無縫整合形成的系統競爭力。這就要求設計要理解用戶情 景，將用戶使用產品的真實情景通過構建合理的系統來滿足流暢的體驗。這種系統間的整合能力和協同能力決定產品的體驗水平，也就是產品質量，同樣這也是制約 一個企業競爭力強弱與否的關鍵因素。
10.為創新活動創造良好的環境
可測量才可管理不是“萬金油”。它不適合需要創造性參與的工作，同樣，用戶體驗很多時候需要設計師有很強的責任心，主動性，用戶知覺，毅力和興趣，而不是績效考核和任務分發。過分追求可測量可管理會逼走一些真正的人才。
卓越的流程需要精確、一致、可復制，而創新則需要寬松的施展空間、差異化、失敗和運氣。光有想法，不去嘗試著做，永遠不知道對錯，也終究難以抵達成功。之所以很多創意最後都以流產告終，最終和沒有機會去嘗試緊密相關。創新活動就是摸著石子過河，不斷嘗試，不斷失敗，找到一些運氣和機會最終能孵化成奇跡。在企業中，人們常常忙於處理效率方面的問題，組織會議，准備報 告、糾正bug、寫Email、演示ppt、工作總結，這些讓人們表現上看上去比較高效，這些日常工作耗費了相當的時間，這樣人們就很少有時間和精力去嘗試創作新的事物，很多好的想法沒有機會被有效的原型設計展示和分享出來，同時，因為沒有嘗試過的方法常常對他人來說難以理解，並且潛在的可能失敗。這是企業為何抵制嘗試創新設計的原因之一，尤其是像設計體驗這樣“比較虛無、難以客觀、可測量、可控制”的事物，經常看上去和經典的企業管理實踐相沖突。
正因為體驗難以測量，因此很多時候缺乏強有力的支持和推動力，很多產品的總結報告上常常附上“優秀的用戶體驗”這一詞，卻很少有企業深入到這個詞的背後，企業往往相信自己為用戶提供了良好的體驗，事實卻遠不是如此。
要讓設計成為企業競爭力，創新活動是必須活躍而頻繁的，很多人固執認為創意很稀有，很昂貴，其實那只是盯住了那一小部分因為成功而發揚光大的為數不 多的幾個，很多時候，創意簡單易得，也很廉價。創意需要一種直觀的方式去推敲、歸納、宣講和表達，細化直至完善，讓大家真正理解這些創意，這是一個挑戰， 很多時候大家認為創意稀有，很脆弱，是因為被成功發掘並執行的少之又少。
與這點息息相關的就是很多公司的機制沒有激發出員工的創造性，或者沒有一個有效的工具來幫助他們收集、挖掘、細化、完善和表現好創意，使有些很好的創意被埋沒或者過早夭折。甚至有些時候，員工要為創新活動承擔巨大的風險和效率負擔。在一個效率為中心的機器裡被推著運轉直至麻木。
那麼創造一個有利於創新活動的環境就是基礎之基礎，一個接受容納甚至鼓勵犯錯的開放和自由的工作環境，鼓勵和支持用大量靈活而輕巧的原型去驗證和實 現想法，接納和吸收大家的智慧。讓更多好的想法成為產品或者產品的一部分，這樣才能釋放設計的力量，站在需求和用戶的角度設計體驗，這樣的企業不會缺乏創新。產品也會隨著創新活動的頻繁開展變得越來越吸引人。品牌自身也會隨之越來越有價值，並被人尊重。