產品整合並打通不只是騰訊、盛大、新浪這樣的多產品線的大公司才會遇到，中大型公司會面臨眾多小產品線之間的統一，中小型公司會面臨少量產品的不同業務線之間的整合協作。目的似乎都很明確，產品之間資源共享、產品面拓展、優勢盡可能最大化、加大產品的市場競爭力。
一、 是否從產品設計之初就考慮整合？
產品設計之初就考慮整合是基於整體產品線的規劃，各條產品線規劃出來後，分給各個產品組進行項目開發，往往會考慮後期產品的整合打通。正常思維下會要求各條線的產品人員預留這樣那樣的接口，或者要求為以後這樣那樣的對接考慮方案。
這樣會造成兩種結果，一種是考慮不周，總有這樣那樣的接口沒考慮到，總有這樣那樣的方案沒預想到，以後對接還是要重構，以適應產品整合的需要；二種是考慮周全，方方面面都考慮清楚，甚至是不需要的，為了後期不再重新開發及重新規劃。會把產品做的很重，以適應後來整合的需要。
不管是哪一種結果，都是得不償失，前者考慮了不如不考慮，會者會贻誤戰機，就算不贻誤戰機，也會浪費各種各樣的資源，增加項目投入。
二、 快速占領市場方為上策
Marty Cagan說了個評價產品的標准，不按收益計算，不按利潤計算，不按用戶量計算，也不按頁面訪問量計算，他的指標是用戶淨推薦值。（具體標准參考Inspired：how to create products customers love第七章）。
不管是哪種評價產品的標准都得有這麼一個前提，這個產品投入了市場，已經到了用戶的面前。大家都清楚，不可能做的產品都成功，google、facebook如是，百度、新浪、盛大、騰訊亦如是，最好的辦法是快速開發，投入市場進行檢測，然後再謀以後。
失敗了自然不用考慮整合，成功了自然有精力和財力、時間進行整合。
再，隨著產品在市場上的表現，優化、新功能開發、更迭都會影響到原有規劃的產品功能及架構，不宜考慮整合，優先考慮市場。產品可以放開手腳，別思前想後。
三、 整合有沒有標准可依？
市場和用戶就是標准。成功的初始產品投入市場後，用戶的需求會撲面而來，抽出來的有用需求會直接推著你的產品前進，自然也會推著你進行產品整合，到了這份上，整合也就水到渠成了。
再來和第一階段進行一下比較，這時候產品的成功性確定了，至少短期內不會失敗；市場目標確定了，至少比較清晰；用戶群確定了，定義更加清楚；整體產品線方向較第一階段修正了，至少用實踐來檢測了。
成熟的產品下，整合，只是個日常工作而已。沿著市場和用戶的那條線走下去就成。