poluoluo文章簡介：產品規劃七宗罪.
一句話點評：產品規劃，決定不做什麼比決定做什麼更重要。很多公司產品做得不好，是因為同時在做的產品太多了。
為了產品規劃，每個產品公司都沒少操心。它涵蓋了一系列活動：商業戰略、產品戰略、產品路線圖、產品組合管理、機會評估、項目規劃和跟蹤，以及項目監督。
但說白了，產品規劃就是決定要投資哪些項目。
我正在寫的一系列關於產品規劃的不同層面的文章，但這裡我想從產品公司最常遇到的一個問題開始。
不論采用什麼產品規劃流程，挑出好創意、摒棄爛點子都是你的首要任務。在前面的幾篇文章中，我討論過產品探索，強調產品經理的首要職責就是發現有價值的、有用的、可行的產品。如果你沒有找到了這樣一個產品，其他一切努力都是“無用功”。
顯而易見，這就意味著，那些不被看好的項目應該在實施之前就被強制“流產”。但有些應該被“流產”的項目卻沒有被終止，讓公司蒙受了巨大的損失。
我總結了一下，原因大致有7個：
1. 惰性——終止項目或爛點子比起讓它繼續來，遭遇的阻力更大。決定一個項目的去留，需要充分的理由和詳實的數據來作支撐，但很少有團隊做到這點。
2. 剛愎自用——很多人不喜歡反對意見，也不肯面對客戶的批評。面對批評，他們總會自我安慰，並且一廂情願地認為一旦產品發布了，用戶肯定會喜歡。
3. 愛面子——很多人認為項目終止意味著失敗，而失敗是可恥的。但我認為讓注定會失敗的項目繼續進行，浪費時間、金錢在毫無價值的產品上，親眼看著它在市場上被對手絞殺干淨，那才叫做“一敗塗地”。如果你沒能發現好的解決方案，或者用戶的反應和你之前的預想有差距，立刻終止項目是明智的舉措。畢竟，適時止損比一敗塗地要強太多。
4. 屍位素餐——很多產品負責人把管理者的職位當成了太師椅，在其位卻不謀其政。這些產品為了坐穩自己的位置，很少冒險做出那樣“不得人心”的決定，從而放棄了他們作為產品負責人應該承擔的責任。
5. 企業文化所致——一些企業認為終止“雞肋”項目不符合自己的企業文化，何況已經為這個項目投入了這麼多資源，付出了這麼多努力。但是好的企業文化應該引導員工鄙視這樣的行為：在注定要失敗的項目裡浪費最寶貴的資源和人力。把人員投入到這些項目中，是對員工的不公或者不尊重。
6. 計劃不周——“下周工程師就要完成工作了，總不能讓他們閒著吧！”這無疑是“铤而走險”的自殺式行徑，荒謬卻很常見。這時，制定一個有意義的待完成的工作計劃（backlog）顯得尤為重要。如果有一個團隊空閒下來，而你的項目還沒有准備好，那麼你可以安排他們去做其他有價值的工作。
7. 盲從——我們要面對這樣的現實，很多項目像是老板的寵兒，他自以為這個項目很重要。不要以為他們是老板，就肯定是對的。雖然很多偉大的產品來自於聰明的老板，但人非聖賢孰能無過。
產品探索和創新就像在種地。你希望精心培育的點子能夠豐收，就必須少播種那些“雜草般”的爛點子，防止它們從好點子那裡搶走“營養”。
目前，很多公司同時運行著太多的項目，有好的也有爛的，爛點子無疑會消耗公司的資源，以至無法集中力量實施好的點子。
歸根到底，公司決策者要履行職責，終止糟糕的項目，把資源都投入到看得到希望的產品上。
投入到爛點子上的時間和金錢是顯而易見的，但是很多人沒有意識到更大的損失是優勢項目的機會成本——你本可以花那些時間和金錢做出更有價值的產品。可是，點子時好時壞，很多團隊在初期都難以辨別，只有實施後才知道。
想要改變這樣的窘境，產品探索（詳見《啟示錄：打造用戶愛的產品》第12章）是個不錯的方法。而管理團隊則需確保開發、測試等寶貴的資源都用在了刀刃上。
本文節選自《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》一書作者的博客。該書從人員、流程、產品三個角度介紹了現代軟件（互聯網）產品管理的實踐經驗和理念。特此感謝Marty Cagan先生授權。
Marty Cagan發表於2009年3月9日，原文鏈接在此，譯者 魏瓊 / 審校 唐豐能 林航