前幾天跟SharkUI聊天，談到蘑菇街現在的節奏和速度，談到很多事情都想的到但沒精力去做，得一件件的排優先級，一口口的吃。他說：“我現在想到某個東西，不能馬上就說出來，因為一說出來兄弟們感覺不錯轉身就會去搞，其他的事情優先級就被降低了。我都是自己先想兩個星期，多方證明，實在覺得該干，才說”。
對此我深有同感，雖然我做決策看似很快，但那是因為腦袋裡平時搜集的信息確實足夠多。由於我們團隊能做的和該做的事情可能比蘑菇街更多，產品升級的項目都他媽能排到9月份了，所以我現在想到一個事情基本上都是自己先憋兩個星期，然後說出來聽個別中層同學的意見，再隔一個星期還實在覺得靠譜必須得干，才跟其他同學說。（往往還是用討論的方式，引導大伙自己說出來我要說的）
起步期的業務，執行力是根，優先級和節奏是命，KPI是禍。
前方的路有一萬條可以選，怎麼選？只能是讓多數人提供信息，和個別人商量，一個人決策。書上那一套什麼明主、什麼多方驗證、什麼三個臭屁將勝過一個諸葛亮、什麼讓每個人都認可… 在這個時候基本全是扯淡。
這個時候，指揮官有且只能有一個，需要獨裁且有一點“自負”。他的決策只需要讓團隊同學信服，如果你不是那個團隊的同學，信與不信是你的事情，他不需要編各種理由證明他是對的，他只需要在沒有干擾的狀態下用最快的速度拿出真相給你看；同時還要“因人設崗”，不能因為崗位而限制了人的發揮。一個人拍腦袋的成功率要遠大於一群人拍腦袋，瞎指揮的人多起來，業務也就亂起來，節奏沒了，命也就沒了。很多點子不是想不到，真是用屁股都能想到，只是因為節奏和優先級的原因，暫時沒動而已。（當然，經常是等優先級到了，這些點子就已經不用做了，因為用戶的需求已經被變相實現了）。
團隊上下貫通思維一致節奏舒服以後，經常是靈機一動的念頭會被大伙很快認同，而老大往往是全職負責“靈機一動”的，搞不好就很容易成為整體團隊節奏不穩定的主要因素了… （做完該我做的決策以後，我發現自己有些忙活其實是在給團隊搗亂，還不如去休假或者全職給大伙做娛樂官）。
類似這樣在正確方向上高速前進的業務團隊，離用戶和市場很近，耳邊全是炮火的聲音。其實都不是人在找事情做，而是事情在推著人走，很多東西是需求就擺在哪裡了，強烈且緊急。事情找人的時候，做起來相當的過瘾，每個事情做下去都會很舒服很踏實，給別人講你的業務時兩眼會放光。再也不需要撕心裂肺的找各種證據證明自己是對的，再也不需要編各種“靠譜”的需求場景給自己安慰，再也不需要哭著喊著求開發的同學幫忙趕活，再也不需要想法設法給團隊打氣，更不需要到處算計預算花錢買KPI數字。只需要排除一切干擾，干！
在這種事找人的階段，人總是很不夠很不夠，巴不得研發人員每天都可以翻一天。於是，開始拼命的招人。等到了該緩一下的那個節奏點時，有些人就開始閒了，閒了對這些人來說看起來就是風險，於是人就開始找事情做… 於是，杯具開始降臨。
業務發展起來以後，分工是根，優先級和節奏還是命，KPI還是禍。
業務大了，企業大了，分工就開始有了。在不同的節奏點，不同的角色所承擔的任務不同。這就像一個軍隊，有炮兵、有步兵、有炊事員，炮兵負責掃清障礙，步兵負責拿下陣地，炊事員負責讓炮兵和步兵不要餓著去打仗，每個人都是很重要的，每個人都是很有價值的。
開始准備戰斗了，步兵還在緊急行軍中，炮兵就想去轟炸，因為不能閒著讓人覺得沒價值啊。可你他媽的炸完也白炸，拿陣地的人還沒到呢。運營和營銷就像是炮兵，沒有他們戰斗很難贏，但要拿下陣地還得靠步兵，產品和體驗就是步兵。
作為整個業務的帶頭人，什麼角色干什麼，出擊節奏是什麼，是基本功，比溜須拍馬要更重要。經常看到一種現象：產品還沒准備好的時候，為了一些KPI的數字叮叮梆梆把預算全花掉，炮彈轟完拆了房子連磚頭也給轟出去，業績看起來是不錯，老板也哄的很開心，升職又加薪。到頭來下個季度廣告費停下來一看，我靠！鳥毛都沒剩下一根～ 可那個升了職的哥們總不能降下來吧，薪水總不能給人家減了吧，老板總不能承認自己錯了吧，怎麼辦？再重新開戰略會呗。
戰斗打響了，炮兵開始轟炸，叮叮梆梆甚是熱鬧。步兵跑到一看，哎呀，我這不能閒著讓人覺得沒價值啊，上吧！閉著個眼睛就往前沖，梆叽梆叽全他媽被炸死了。前方正在狂做營銷沖量呢，後面就老老實實做優化，別急急忙忙去體現自己的能力，呼啦一下子把產品都給改個頭換個面，就算改的再好，結果還是用戶從營銷入口進來看到了自己不認識的東西，根本不去嘗試你更好的產品。還有，市場和規模還沒到位的時候，產品做到100%未必是什麼好事(其實你根本不可能做到100%)，用力過猛會導致用戶暈頭轉向，先做個60分搞上去看看，一邊看一邊快速迭代。
其實這兩種混亂倒都不是最可怕的。最可怕的是戰斗打的熱火朝天，炮兵步兵立下赫赫戰功，全軍上下接下來要按殺敵的數量發獎金，他媽的，炊事員急了，我這一個人也沒殺呢，可是沒價值啊，可是沒獎金啊。怎麼辦呢？拿著鍋鏟子，炊事班沖啊！稀裡嘩啦，傷亡大半敗下陣來，一看：我靠！俺也干掉了好幾個敵人呢。可是，你他媽的是殺了幾個人，但炮兵和步兵還都餓著肚子呢，你導致他們少殺了幾百人。
在某些階段，有些業務（不只是一些需要等待的前台業務，還包括一些後台部門）就是得耐的住寂寞，躲在後面給整體做支撐，如果他們的KPI和前沿業務KPI也一樣，導致的結果就是大家都開始亂來，沒有用戶需求也要創造需要，一個個都拼命上陣殺敵。最後一看，後台業務業績也很好嘛，發獎金，升職！可這種好其實是在搗亂，因為資源永遠是有限的，他們耽誤了核心業務更好的發展。
這就是人找事。人找事的時候，做夢都在想辦法證明那個自己創造的用戶需求是真實存在的，看到任何數據都想硬掰到用來證明那個需求是很大的；人找事的時候做調研最喜歡問“這個東西你需要嗎”，對方都會回答你“需要”，因為他怕你傷心；人找事的時候到處想辦法弄預算；人找事的時候，求爺爺告奶奶讓研發的同學幫忙趕進度；人找事的時候，天天想法設法給自己打氣給團隊打氣，說我們是最牛逼的，我們做的都是對的，昨天賣3單今天賣9單也要搞個慶祝說我們業績上漲了300%；人找事的時候天天盯著KPI；人找事的時候每個人都在拼命，到最後把老板給拼進去了；人找事的時候 … … 看，我們也能殺人啊～
有些時候，不做什麼比做什麼還要對組織的貢獻大。養著兵，該你上陣的時候再上。
事找人的時候，企業欣欣向榮。人找事的時候，企業開始滑落。這就是為什麼很多企業人越多事情越做不了，因為不一定每個人都是有效資源，可能很多人是在浪費資源，他們在找事做，不該現在做的事。解決人找事的問題，得老板能搞明白：現在，輪到誰去殺敵了，誰可以緩一緩；誰要看殺敵數量發獎金，誰要看練兵質量發獎金。
唉，你是在沒事找事嗎？你是在硬掰創造需求嗎？ 休假去吧，別添亂了。