網頁制作Webjx文章簡介：產品經理的核心價值.
在足球場有那麼一群人，他們凶狠的拼搶不斷的傳球、他們思維敏捷視野開闊、因為處於兵家必爭之地所以往往血濺當場、他們是球場上的發動機，控制著全場的節奏、他們調配團隊的資源，把球精准的傳送到最有機會的隊友腳下，這群人就是中場核心，西班牙的中場核心，大師級人物—哈維。
在現今的互聯網行業中也有這樣一群人，他們被稱為“產品經理”。
互聯網並不像世界杯具有80年的歷史，所以團隊中的人員分工和定位相對模糊。特別是近幾年才在互聯網出現的產品經理這個工種，已經有越來越多的人參與到討論產品經理的核心技能、核心職能、核心價值是什麼的問題中來。
在此，僅和大家討論一下產品經理的核心價值，我想，只要認清了自身的價值所在，其他的迎刃而解，或者根本無需解。不管黑貓白貓只要能抓到老鼠就是好貓，無論你用什麼方法、無論你是否有職權。
此文較長，看完估計得15分鐘。
用了大量的內容來把產品經理的核心價值一層一層的剝開。
首先，整理一下互聯網中的產品生命周期都會經歷哪幾個階段。
需求收集、設計規劃、開發、上線、運營推廣或者市場銷售、在市場和運營過程中產生新的需求、新功能的設計規劃、開發、上線…… 一直迭代下去。“產品經理往往需要貫穿在產品生命周期的這整個流程中。”這是現在很多產品經理的理想。
好的，我們繼續往下剝。將產品的每個階段逐個分解，看看產品經理在這個過程中所起的作用。這是很重要的一步，所以我會說的盡量詳細。
一、需求分析
在這一步，很多的產品經理花大量的精力去承擔文案撰寫的角色，這是誤區！因為還有更重要的事情需要產品經理在這個時候去做。
1、了解公司的戰略目的
也許“戰略”這個詞有點冠冕堂皇，可是產品的未來與這一步息息相關，所以不妨提到這個高度來講。以我的經驗，互聯網公司要推出一款產品的動機大致四種：
A復制：看到市場上同類的產品比較成功，結合自身的資源覺得可以效仿。對於這類產品公司僅能看到眼前利益，遠景不明朗，需要一邊做一邊調整，結果多數是大起大落。例如最近狂熱的團購。
B干擾：商場如戰場，很多企業會玩聲東擊西的策略，用一些無關痛癢的產品吸引競爭對手的注意，以欺騙或者干擾對手的注意力，掩護自己的核心業務平穩的發展。此類產品往往成為炮灰。
C打圓場：對於上市公司而言，為了給資本市場一個好看的答卷，經常會用一些莫名其妙的產品來濫竽充數，雖然對用戶和行業沒有任何意義，但是可以讓股東和股民看到企業的產業鏈條是圓滿的。此類產品多數是企業的純消耗品，因為沒有實際的盈利模式，所以都是其他產品在養著他，其結果是沒有地位。
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D戰略性產品：很多互聯網企業從大眾市場紛紛開始進入細分市場，這就要求企業敢於創新，在創新的過程中往往伴隨著很多改革，企業會從新定義市場、制定新的目標，推出新的產品，希望改變現有的盈利模式和業務框架、市場格局。這便有了所謂的戰略性產品，例如騰訊的拍拍、百度的有啊、新浪的博客、阿裡的支付寶，其中有的成功、有的還不明朗，這也正是此類產品的特性。創新和改革的路上異常艱難，很可能這個產品與現有的很多業務沖突、與現有的部門利益不協調。而且企業不會像中央政府那樣搞十一五計劃給你5年時間，也許你只有半年，所以這要求產品經理要具有很強的把控能力和堅強的毅力。
作為產品經理只有去了解這些才能預想到今後的工作中可能遇到的問題、可能爭取到在資源、可能投入的精力、可能組建的團隊規模、可能遇到的瓶頸和坎坷，未雨綢缪才成為可能。
所以，不建議一開始就埋頭設計精美的PPT、華麗的demo，應該去了解公司做這個產品的目的和動機。
2、了解市場需求
這裡也有個誤區，很多產品經理通過所謂專業的分析方法例如swot和大量的百度搜出來的數據做出來一個東西，就算交差了。而很少去考慮為什麼要去做市場分析，如果我們每天把很多時間花在應付那些不知道為什麼做而做的事情上，將很容易被淘汰。
我認為的目的有三個：
A、試探自己的思路與公司的思路是否有偏差，適當的在公司原有的想法上做擴展，加大公司對產品的興趣。
B、給相關部門吹風，特別是業務團隊和運營團隊，他們手上正在賣或者正在推的產品可能有很多，你的產品市場優勢在哪裡？也許不能讓他們馬上興奮起來，但是至少應該讓他們關注或者積極的反饋意見。
C、自我梳理，寫的過程就是想的過程，想的過程就是辯證的過程，很多思路會在寫的過程中迸發出來。
所以，市場分析可以包含以下內容：產品對於行業的價值、在市場發展的環境下產品可能的生存空間、產品在市場價值鏈中所處的環節、預期的市場回報。
關於用戶需求這裡就不多說了，有很多這方面的文章。
到這裡，需求分析階段算是尾聲了，總的來說，產品經理在這個階段最大的意義就是給產品建立意識形態，有點類似軍隊出征前的誓師大會，雖然很虛，但是對將來的工作很有幫助。
二、設計規劃階段
在這個階段，開始有越來越多實在的交付物出來，例如：產品規劃方案、產品demo、需求文檔等等。
1、產品規劃方案
無論這個方案是不是由產品經理本人來做，產品經理都應該要求這個規劃方案中說明白幾個問題：
（為什麼做）產品背景和需求說明
（做成怎樣）功能說明
（如何實施）裡程碑和時間計劃
（回報）投入和產出比
（如何經營）運營策略
這是產品從虛到實一個很重要的過渡，把之前天花亂墜的產品思路通過這個方案告訴大家如何實現，並且是有計劃有裡程碑式的實施。
如果把產品經理比喻為一枚陀螺，這個方案BOSS拍板的一剎那將成為陀螺的分水嶺，在這之前鞭子纏繞著陀螺在蓄力，拍板聲一響鞭子猛的抽開，產品經理就開始瘋狂的忙開了。
2、產品demo
有了需求，自然就有了功能，各種功能組合生產了功能模塊，功能模塊就搭建起一個產品的框架，在這個產品框架下有哪些系統提供支持，最終畫出產品大概的樣子。於是功能模塊、產品框架、系統架構、低保真原形打包起來就生成了一個產品demo。
產品經理可以拿著產品demo去評審驗證了。聽取交互設計師的意見、聽取視覺設計師的意見、聽取前端工程師的意見、聽取開發工程師的意見、聽取業務和市場的意見、聽取用戶的意見，陀螺陀螺瘋狂轉吧！
如果你發現這群鳥人，之前鴉雀無聲，現在忽然噼裡啪啦的開始拍磚，不要覺得奇怪。眼見為實，大家只有看到你產品的樣子才能發表各種意見，而且這些意見還多數是在摳細節。聽取意見的過程中，產品經理不會忙於辯解，思維像陀螺似的轉起來，意見是否采納，更多的決定權還在於產品經理，所以你要能夠識別各種意見的出發點。有的人會從專業角度、有的人會用改變功能實現方法減少自己的工作量、有的人會站的自身利益的角度、有的人會站在偽用戶的角度。如果你應付不來，可以把大家的意見記下來，回去好好的考慮。如果一些問題非得會上就定結果，先明確輕重緩急，實在不行就中場休息借機場外求助。陀螺陀螺效率的轉起來吧！
關於需求文檔，這個就不用說了吧！
在這個階段，產品經理除了協調各方，還應該想辦法建立一種溝通機制，讓團隊高效的工作。在很多互聯網企業，產品是沒有獨立團隊的，都是線條式的貫徹在各部門。
三、開發階段
這裡的開發是廣義的，包括UI設計、前端制作、程序編寫、運維支持。
這階段提幾個建議：
做設計和開發的都不是好惹的鳥，要麼極具個性、要麼孤傲、要麼執拗。其實這和他們的工作性質有關，創意是需要時間和空間的，建議產品經理們能盡量的滿足他們，也許時間是公司敲定的，但是一個良好的發揮空間還是可以提供的。在上面說的廣義開發過程中，產品經理往往會遇到很多新的需求，要麼是BOSS直接發話、要麼是市場部門臨時興起、要麼是產品經理自己遺漏。怎麼辦？要不要加進去？衡量一下吧，如果是影響到核心功能的可以加，如果是邊緣化的東西建議放在第二版再加，否則有新的需求就加，這個產品很難在原定計劃上線，而且干擾了開發人員的發揮空間，好不容易安下心來思考，又忽然來了新的需求要做，誰都不樂意的，何必呢？相互多一點理解，就少很多抱怨的。
人無完人，沒有哪個產品經理能把產品的方方面面想到100%的程度，所以開發過程中，開發人員會有很多問題需要確認，這些問題需求文檔裡面被遺漏了，所以產品經理需要留有足夠的時間給開發人員，如果自己很忙也需要安排一個專人負責協調。
此時溝通的事情占用產品經理的時間不多，所以可以開始花時間考慮產品相關的文案了，這部分我在之前的文章《構建完善的互聯網產品文案體系》中有講到。這個體系的內容如下：
產品上線之後再做就耽誤了，也許這些文案不用產品經理本人來做，但是需要把你的想法和對產品的理解灌輸給做事的人。不是所有產品都需要這些文案，相信大家能區分。
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四、測試階段
相信有很多互聯網公司沒有專門的測試團隊（QA），甚至忽略了測試這個環節，所以更多是要求產品經理在短時間內協調分工來完成。問題就產生了，沒有專業的團隊所以測試的結果可能會有遺漏、測試的周期很短所以有的問題即使發現了也需要放到產品上線後解決，這些仍然需要產品經理來協調和分工。
不要抱怨了，把精力放在解決問題上。這裡有幾點建議：
A、讓自己專業起來：在沒有專業的測試隊伍之前，產品經理就是最專業的測試人員，只有這樣要求自己，上線的產品才能做到盡量完善。
產品的測試包含三個重要的環節—功能測試、性能測試、用戶測試
功能測試的內容有很多，曾經在某集團任職的時候，公司推出一個SNS社區，其中測試用例一共7130個，QA部門至少需要測試7130個功能點。朋友們可能很疑惑，覺得怎麼會有怎麼多的功能點需要測試呢？這裡截個圖了解一下專業測試團隊是怎樣測試的，特別是對每個測試用例的描述。
雖然專業，但是仍然無法避免問題的出現，所以微軟的團隊也在不斷的在給產品打補丁。提這個的用意在於，不要因為測試的問題成為產品發展的牽絆。作為產品經理僅需要在五個方面做功能測試就差不多了：
A功能流程：根據之前定義的功能模塊，以模塊為單位分擔出去，分擔給誰？部門總會有些機動的人，如果沒有可以找前端或者UI，引導他們在測試樣式和界面展現的時候以功能操作為前提。系統的流程就不多說了，一個功能從頭到位走一遍。
B前端與數據庫響應：在我們的影響中，一定能夠找出數據存儲量最大最頻繁的功能點，例如個人空間的日志、相冊、視頻、簽名、好友動態等等。測試的時候需要做的僅是操作界面發布看看前端頁面是否及時響應，如果之前要求的是同步，測試的時候發現延遲5分鐘，說明前端提出數據的時候出現問題。
C浏覽器兼容：萬惡的浏覽器，沒有更好的辦法，一個一個測吧，可以交給前端開發去測，誰希望自己辛苦做出來的頁面用戶看到是變形的呢？
D系統規則和機制：在產品設計的過程中，會有很多的規則和機制穿插其中，例如排序規則、錄入和顯示的字段最大長度、用戶的積分經驗值等等。注冊幾個賬號開始模擬用戶的角色測試吧。
E模擬用戶角色：這裡的用戶是虛擬的，我們只需要關注其是否能達到目的，暫不去考慮過程的體驗。
性能的測試，需要產品經理預估一個用戶的峰值，然後可以讓開發人員去做評估，看看在這個可能的峰值下系統是否還能正常穩定的運行。
用戶測試不細講，網上有很多相關文章。
在一個月黑風高的深夜，產品上線了！有的人告一段落、有的人兜裡揣著項目獎血拼去了、有的人休假旅游，唯獨有一個人，產品上線對他來說僅僅只是開始，他需要從一個戰場轉移到另一個戰場，這個人就是產品經理。
這裡出現了第二個分水嶺，有的產品經理會在這裡停下，回頭負責另一個新的產品。而對於另一部分產品經理來說，公司給他制定的KPI不僅僅只是產品上線，還可能是諸如用戶量、活躍度、信息量、轉化率、購買率、續費率等等被量化的數據。所以這也成為產品經理積極討論的問題。因為產品經理被細分了
A、規劃型產品經理：只負責產品前期的規劃，然後把規劃交給需求部門梳理，完事！這類產品經理表達能力很強，無論是語言還是文字圖表。但是因為無法參與產品核心的設計，所以往往成為BOSS的代言人。
B、需求型產品經理：更多的負責收集和處理各方面的需求，並且從設計和開發角將講需求轉化為需求文檔，完事！這類產品經理協調能力很強，往往能成為產品對外溝通的樞紐。但是因為沒有深入到產品的業務和市場方面，所以在需求的權重排列上會很躊躇和痛苦，往往成為背黑鍋的人。
C、設計型產品經理：更多的負責產品的可視化設計，例如產品demo、交互設計甚至是UI設計等等，完事！這類產品經理善於把握細節，而且思維活躍。但是往往因為太注重細節和完美，導致很多想法被強勢的業務和市場團隊壓制，很多想法無法實現，非常痛苦和挫敗。
D、市場型產品經理：主要負責產品在市場環境下的運作，承擔了大量的市場指標。這類產品經理擁有很強的市場嗅覺，而且市場資源豐富，產品上線之後交付給他們打理。但是因為此類產品經理在前期很少參與產品的設計和規劃，所以其對產品的理念以及賣點與產品初衷會有偏差，而且會出現利益為先的情況，影響到產品長遠的發展。如果此類產品經理把控能力不強，很容易出現產品頻繁的調整方向，最終被其他業務合並或者被公司擱置。
從產品經理的分類來看，要找到產品經理准確的定位和定義，並賦予其核心價值真的不是容易的事情，何況每個企業都有自身的特點和組織架構。
我們把思路拉回來。產品上線以後就到了第五個階段。
五：運營和市場銷售
我經常把運營分為四大塊內容：
A、產品包裝：產品要面向市場，就需要做包裝，例如建一個網上展台（產品專題）阿裡的誠信通 263的企業郵箱 騰訊兒童頻道。除了這些還有宣傳材料（宣傳彩頁、海報、易拉寶）和公關軟文。
B、對外合作：包括推廣合作、數據對接、功能整合、利益分配
C、公關推廣：媒體互換、尋找G點（市場的興奮點）
D、策劃活動：會議營銷、網民線下活動
以上這些工作，也許不需要產品經理本人去實施，但是必須產品經理提出來，並輔助具體實施的人完成。
不是所有產品都有市場銷售行為，因為有的產品更多的是支持核心的業務發展，例如論壇、公司內部OA、統計系統、CMS系統等等，但是對於業務要往外出售的產品來說，市場銷售這個環節產品經理至關重要，有很多事情值得做。
A、植入業務體系：很多企業的業務體系並非只銷售你這一個產品，所以如果利益關系不處理好，很容易出現好產品沒人賣的現象。例如：公司給銷售員的考核時每月30萬，也許你的產品定價5000而且屬於年費，而銷售員賣一個廣告售價10萬，那麼對於他們來說要完成本月業績是去強攻3個廣告還是賣60個你的產品呢？答案很顯然。所以產品經理必須努力的推動產品最終深入到業務體系中去，調整產品的提成也好，捆綁打包也罷，總之好產品是賣出來的，而絕非設計出來的。
B、協同作戰：與業務體系一起，找出產品的賣點，包括產品銷售過程中的一些話術、容易遇到的問題、客戶對產品的興奮點，都需要產品經理去發現，並且努力做到可復制性。
C、參與制定產品定價：產品的價格能不能根據不同的客戶類型進行分檔，分檔的依據是什麼？功能如何區別？
D、建立市場需求反饋通道：市場需求的反饋有通道麼？暢通麼？如何應對這些需求？是定期和銷售員溝通還是參與市場行為？如何識別哪些是客戶的需求、哪些是銷售員從自身利益出發的需求？
陀螺陀螺轉啊轉！
對於產品經理的核心價值，在這個層面我們剝了很多內容，朋友們是否隱約感覺到了產品經理核心價值所在？如果還不能確定咱們繼續剝。
說完了產品生命周期中的幾個階段，現在提一下產品經理在這個周期中所要溝通的對象，關於這方面我在《產品經理的前世今生》一文中有較詳細的說明。這裡僅用一個圖來說明：
藍色的線條代表了產品經理需要溝通的對象。這也是產品經理核心價值的一部分。
現在咱們回顧一下，產品經理在產品的整個生命周期中其實就做兩件事情。
第一件事情是“合”：表現為收集各方面的想法、需求、資源、工作內容和節點
第二件事情是“分”：產品可能涉及到的部門和角落通過產品經理這根導管精准順暢的傳輸出去，傳輸的對象可以是各部門、市場、用戶、合作伙伴等等
“價值產生於合，能量釋放於分。”這便是通篇所闡述的觀點！
不要再糾結下面這張圖了
感謝大家百忙中的閱讀！
文章來源：產品經理每一天 轉載請注明出處鏈接。