在西雅圖，亞馬遜算得上低調。在其總部的辦公樓群的外面，你甚至都見不到它的Logo。在這個高科技氣息濃厚的城市裡，有微軟這樣的軟件巨頭，有全球最大的在線旅游公司Expedia，它們的霓紅燈牌在西雅圖的夜空格外閃耀，甚至連eBay和Facebook等硅谷明星公司也在這裡設立了辦公室，因為這裡匯聚了全美頂尖的工程師。
這裡炙手可熱的工程師，很多是亞馬遜公司的極客。這家全球最大的在線零售企業、市值僅次於谷歌的第二大互聯網企業，締造了一個龐大的在線商業帝國。大家都知道亞馬遜有著全球零售業最先進的倉庫，知道它最早推出雲計算服務，但是它的內部運轉機制，它的成功秘訣，並沒有一個完整的拼圖。
IT經理世界封面文章：亞馬遜的三個顧客
不過，在某些方面亞馬遜卻非常高調和進取。在3月底《IT經理世界》探訪亞馬遜總部和其位於鳳凰城倉庫的過程中，從亞馬遜創始人貝索斯到負責技術、全球銷售、運營、無線、商戶服務等多位高管的訪談中，直至鳳凰城倉庫的普通員工，他們提得最多的一個詞就是“客戶體驗”。
“貝索斯並不熱衷於時尚，他做事情追求長遠。為什麼總是提客戶體驗，因為他覺得這才是企業可以永遠堅持下去的事情。”一位曾經在貝索斯身邊工作、熟悉貝索斯的人告訴我們。
在亞馬遜公司，員工可以帶狗上班，這裡還設置了專門為狗飲水的低矮水龍頭和水槽，甚至在一些門把手上印著Rufus的名字，這是第一只進入亞馬遜的狗。這是一家對員工非常好的企業，茶水間總是擺滿了各種各樣的飲料。不過，它對顧客更好，從貝索斯到亞馬遜的每一位員工，在和他們交談的過程中，他們都會清晰地指出企業的核心宗旨是“客戶體驗”，從創立那一天到現在，從未變過。
這是亞馬遜高調的地方——貝索斯總是高聲向世界宣布，亞馬遜要做全球最以客戶為中心的企業。如今的亞馬遜服務三個主要的顧客——消費者、商家和開發者。選品、價格和便利，是亞馬遜客戶體驗的三個支柱。這裡的高管很少談論銷售額、利潤等指標，更多地強調客戶體驗、創新等詞語，更強調“輸入”和“輸出”之間的關系，他們認為，好的客戶體驗是正向的輸入，如果持續不斷地保持好的 “輸入”，那麼銷售額、利潤等一系列“輸出”的指標就會好。
用貝索斯的話來說，這就是“做對的事情”。讓我們走進亞馬遜，探訪每一個細節，看看他們在怎麼做。
亞馬遜的飛輪
豐富的選擇、便利和低價，構成了亞馬遜飛輪的三個支柱。客戶體驗既是出發點，也是終點，由此形成良性循環，它推動著亞馬遜的高速發展。
這是1998年的貝索斯，他創立的亞馬遜是一家成立不久的書店。10多年後，亞馬遜已經是全球最大的網上零售商，雲計算服務商，最大的電子書銷售商。
亞馬遜是一家什麼公司？
毫無疑問地，它以245.1億美元(2009年)的銷售額，位居全球在線零售企業榜首。成立17年以來，亞馬遜的每一步創新都令人矚目，它不斷地在互聯網上開辟零售業的新路徑，這也令它成為全球電子商務企業的標桿；
可是亞馬遜公司副總裁兼CTO Werner Vogel卻笃定地說：“亞馬遜一開始的定位就是一個技術公司。當初貝索斯在創建亞馬遜的時候並不是要開一家書店，而是想要用互聯網來實現一件其他方式不能做到的事情。”
Vogel 高大魁梧，說話的時候眼神中隱隱流露出一些憂郁的氣質，這讓他看起來像個詩人，不像我們想象中的極客那樣精瘦。就是他率領亞馬遜在2006年推出了 AWS(Amazon Web Service)服務。這項包含了S3和EC2的解決方案，是全球最易用、應用也最廣泛的雲計算服務。AWS為亞馬遜開啟了新的盈利方向，同時也是其股票 近些年飛速上揚的爆發點。
的確，在亞馬遜，無論是創新還是客戶需求，幾乎都是技術驅動或支撐的。無論是零售、供應鏈還是倉儲物流等業務系統，都是由貝索斯稱之為“智慧、 充滿激情、勤奮”的那幫工程師們研發的，這些IT系統支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉。亞馬遜也由此連續4年蟬聯《商業周刊》全球IT企業 100強榜首。這是該雜志每年調查全球超過3萬家上市的IT企業後，根據股東回報率、每股回報率、總營收和營收增長等指標而進行的評估。
亞馬遜其實也是一家數據公司。全球商戶服務高級副總裁Sebastian介紹，亞馬遜會花很多時間從數據的角度去研究商家的需求，以幫助他們增 加銷量。在亞馬遜，所有的業務部門都非常重視數據，網站可以根據消費者的購物行為，計算出他的喜好，在下次購物前推送他可能心儀的商品；業務部門推出一項 新功能時，會進行小范圍的測試。比如對某項新功能進行A/B testing，即把不同的版本推送給不同的用戶，通過數據反饋了解用戶真正的喜好。
零售公司、技術公司、數據公司……到底哪一個是真正的亞馬遜？
沒錯，它們都是亞馬遜的特質，強大的技術能力和數據化運營，與在線零售的嫁接，使得這家公司呈現出獨特的魅力。然而，在西雅圖總部見到亞馬遜創始人貝索斯後，在與多位亞馬遜全球高管訪談後，我對這家公司有了更深的理解。
“我們要基於長遠去創造更好的客戶體驗。”在西雅圖總部，貝索斯告訴《IT經理世界》。從創立亞馬遜的第一天起，客戶體驗就是貝索斯的商業信條，無論是在高速發展時期，還是在2000年左右互聯網泡沫破滅時股價深陷泥沼，貝索斯都堅持不懈地致力於提升客戶體驗。
1998年，他提出亞馬遜的目標是建立全球最以客戶為中心的企業，而在2000年股價大幅下跌，面對華爾街的一片指責，貝索斯引用了華爾街金融大師本傑明. 格雷厄姆的一句名言：“從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。”猶如商業信仰一般，他在致股東信裡寫到，“我們正埋頭建立一家越來越重的 企業。”
11年後，在西雅圖的亞馬遜總部，當《IT經理世界》問到當年是什麼樣的力量令他在低潮中仍然懷有信念時，他說了同樣的話。
提升客戶體驗，是亞馬遜10多年來一貫的戰略，它簡單而又務實，令這家擁有3萬多員工、業務遍布全球10多個國家的龐大商業帝國，能從上到下迅速理解和貫穿執行。
在亞馬遜，每個人都知道“飛輪”，其起點就是客戶體驗，這是指以客戶體驗為出發點的一個良性循環。貝索斯認為，在亞馬遜的飛輪裡，當客戶體驗更 好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨 著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。
支撐亞馬遜飛輪的，是基於客戶體驗三大支柱：豐富的選擇、便利和低價，強大的技術能力和數據化運營是驅動飛輪加速的引擎。在亞馬遜上市的那一 年，它的合作伙伴是美國在線、雅虎、Excite、網景、Geocities等企業，它們中的大多數都比當年的亞馬遜更有名氣、更為龐大，然而，經過10 多年的長跑後，這些互聯網明星們有的倒閉，有的盡顯頹勢，但是專注於提升客戶體驗的亞馬遜，卻如貝索斯所期望的那樣，越來越“重”、市值越來越高。
我相信，如果問到貝索斯，在未來的亞馬遜將是一家什麼樣企業時，他的回答如同十多年前在股東信裡一樣：全世界最以客戶體驗為中心的企業。
然後是他一貫的爆發式大笑。
豐富的選擇
不斷地增加商品的豐富性，是亞馬遜提高客戶體驗的一個重要支柱。從創立亞馬遜的第一天起，貝索斯就認為，“我們要為客戶提供某種他們以任何方式都難以得到的東西。”
早在1997年，亞馬遜在線銷售的書籍就遠遠多於任何一個實體書店銷售的圖書數量，而且這些書籍是在365 x 24的不打烊的店裡，以一種有用的、容易搜索和浏覽的方式呈現給用戶。
上市的第二年，亞馬遜就開始了品類擴張。1998年，亞馬遜新增加了在線音樂、視頻、禮物等品類，僅僅在上線6周的時間內，亞馬遜就沖到了在線視頻的領先地位。
2000年在互聯網泡沫破滅時的經歷，令貝索斯更加深刻地意識到規模和增加品類的重要性。盡管他認為要對新領域作出大膽的投資，但是亞馬遜投資的兩家小規模的電子商務企業living.com和Pets.com卻隨著經濟形勢的不景氣而倒閉了。
這讓貝索斯反思了在互聯網上中小規模和單一品類的B2C要獲得成功異常艱難。貝索斯認為，和實體零售業態相比，在線零售的特點是固定成本高、可 變成本低，因此擴充品類和規模化運營，是攤薄在線零售企業固定成本的有效途徑。也正是因為固定成本高的特點，在沒有充足資本投入的情況下，中等規模的公司 很難成功。在互聯網上，“圈地”是有效的策略。
這一年，亞馬遜邀請商家來第三方平台(Market Place)開店。當時業界都認為第三方商家的商品和亞馬遜自己的零售商品放在一起銷售會有風險，或許會蠶食他們自己的零售業務。有人指出第三方商家開 店，會讓亞馬遜的庫存預測變得困難，而且也有可能沒有足夠的商品信息展示在第三方賣家的商品頁面。
不過貝索斯認為，第三方商家如果提供優惠的價格或者符合市場需求的商品，顧客就會接受，這對亞馬遜自己的商品品類擴充非常有益。在隨後的發展 中，那些沒有B2C倉儲物流經驗的第三方商家也將後端的物流外包給亞馬遜管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，這也有效地攤薄了亞馬遜的倉儲物流中心的成本。
現在，第三方平台已經成為亞馬遜一個重要的業務。截止到2009年，全球大約有190萬活躍賣家，他們在亞馬遜網站上的商品銷售占其總銷售額的30%。而采用FBA業務的賣家在亞馬遜的倉儲物流中心預備了超過100萬件商品。
“從顧客的角度看，第三方商家和亞馬遜之間的競爭、商家和商家之間的競爭，有利於創造一個公平和良性循環的購物環境。”亞馬遜全球商家服務高級 副總裁 Sebastian Gunningham說，亞馬遜更關注為消費者提供最好的購物體驗，因此在這種競爭中，有時候亞馬遜贏，有時候商家會勝出，這都是由消費者來投票的。
如今，亞馬遜將品類擴張的步伐延伸到全球范圍，在2009年就新增了21個新的品類，包括在日本推出汽車用品、在法國推出嬰兒用品，在中國推出鞋類和服飾。
對於全球范圍的品類擴張，亞馬遜通常會采用先推廣運營成熟的品類的法則。亞馬遜全球銷售高級副總裁Diego Piacentini介紹，在各個國家的擴張中，亞馬遜會先推出鞋的業務，然後再推出服裝，因為在美國，亞馬遜收購了Zappos和Endless等賣鞋 的企業，積累了很多賣鞋的經驗。
Diego說，在美國，亞馬遜允許顧客買兩雙同樣的鞋，送到後試一下，留下最合適的一雙，另一雙免費退貨。“賣衣服也一樣，送貨的時候，UPS會同時將付完郵資的亞馬遜的返程包裹單交給顧客。”亞馬遜一位負責服裝品類零售的員工透露。
“我們發現中國的消費者也非常喜歡免費退鞋的服務。” Diego說，亞馬遜全球的品類擴張都是以復制成熟經驗為主。比如在2009年，卓越亞馬遜開設了鞋和服裝品類的銷售，中國的消費者也可以多訂幾雙鞋，不合適或者不喜歡的免費退鞋。
自主零售的品類擴張和第三方商家的銷售，都極大地豐富了亞馬遜的商品選擇，這為亞馬遜吸引了更多的顧客。
亞馬遜全球副總裁兼CTO Werner Vogel透露亞馬遜的每個技術團隊總是8~10個人，所以能保持快速靈活的反應。
便利
“我們不是通過賣東西賺錢，而是通過幫助消費者做出更好的購買決策而賺錢。”貝索斯曾經說。在提供了豐富的商品後，如何幫助顧客快速找到需要的商品，甚至根據其消費行為推送其可能喜歡的商品，以及快速地交付到顧客手中，是亞馬遜提升顧客體驗的第二個支柱：便利。
和實體零售不同的是，亞馬遜可以在互聯網上為消費者呈現豐富的商品相關信息，不僅僅包括了商品的介紹，還有大量的評論、浏覽選項和推薦商品，以及一鍵購物的功能。
在亞馬遜，更多地是通過強大的技術能力來為消費者創造更多的便利。比如2001年亞馬遜在圖書品類推出了一項新的服務是“看看書的內容 (Look Inside the Book)”，顧客可以先查看書的高清晰度圖像，而且看到封面和封底，以及目錄和一些樣章，再決定是否要購買這本書。
“我們的宗旨是將顧客選擇的東西快速地交付到他手上。”一位亞馬遜的工程師說。在前端，亞馬遜為顧客提供的便利表現為豐富的商品選擇、更精准的搜索和信息推送、下單的流程更為順暢；而在後端，無論是實體還是虛擬的商品，亞馬遜都在致力於將其快速交付。
亞馬遜全球品類擴張路徑(點擊查看大圖)
“從1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批評貝索斯，因為亞馬遜公司一直不賺錢，他投了大量資金建立運營中心，而當 時的運營規模遠遠超出了我們實際的客戶需求。”Diego指出，後來的事實證明了，批評貝索斯的人是短視的，建立倉儲物流運營中心，極大地提升了客戶體 驗，從長期而言，貝索斯的投資是成功的。
在美國鳳凰城亞馬遜的PHX3號小件商品倉庫裡，工人們都在專注地按照流程操作每一個訂單。這座60萬平方英尺(大約6萬平米)的倉庫裡，傳送帶超過6英裡長，每天能夠發送數十萬訂單。在某個節日期間，這座倉庫的峰值是向世界各地發送了900萬份訂單。
對於每一件入庫的商品，倉庫的工人們都將其就近隨機地擺放在貨架上，他們會用手持設備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼， 系統會自動記住貨物的位置。有可能幾本書和玩具放在一起，一張毛巾塞在杯子裡，以盡可能節省倉儲空間。接到訂單後，亞馬遜的工作人員們會先掃描訂單，根據 系統自動匹配的路徑就近取貨。
在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都采用自主研發的倉儲物流系統，每個角落都布滿無線信號。“我們有自己的IT隊伍，根據業務需求研發系統。”亞馬遜全球高級運營副總裁Marc Onetto說。
在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下，工作人員僅僅是系統的執行者而不是操作者。比如在包裝的作業地點，工人只需拿起商品對著掃描槍一掃，系統會根據這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，而這位工人只需從面前的兩三種包裝盒裡抽出系統建議的包裝盒即可。
基於對倉儲物流中心的成熟運營經驗，亞馬遜推出了很多創新又快捷的服務，比如在西雅圖推出了Fresh的雜貨超市類服務，當地的用戶可以在下訂 單的第二天早上喝到新鮮的牛奶；在日本和法國，亞馬遜將倉儲物流服務與LBS結合起來，顧客可以通過手機或無線設備中輸入所在地信息，利用終端設備 GPRS定位尋找距離最近的送貨點，比如亞馬遜可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店，讓用戶去那裡提貨。系統也可以看到顧客的位置，亞馬遜可以據此 提供就近的服務。
在數字商品的交付上，Kindle是貝索斯引以為傲的創新。從2007年推出以來，貝索斯總是在致股東信中強調，無論采用WiFi還是3G，從Kindle上下載一本書的時間不超過60秒。
截止到2009年，Kindle的書店超過46萬本書，在紐約時報排名前110的暢銷書的目錄中，Kindle書店有103本。它上面提供了8900多個博客，171種國際報刊雜志。這個外表樸實、卻大受青睐的玩意兒目前已銷往120個國家，提供6種不同語言的內容。
提供豐富的商品、並且快速交付到消費者手上，Kindle符合了亞馬遜一貫的價值觀，它並不是個數碼玩意兒，而是數字出版物的銷售渠道，是生態系統，這一切都是基於為消費者提供方便而出發的。
低價
“我們提倡和鼓勵用戶的比價行為，因為現在很多用戶在實體店購物時，都喜歡比價，尤其是通過亞馬遜的應用進行比價，同時會直接搜索商品信息去尋 找更加低價的商品。”亞馬遜全球無線產品及服務總監Sam Hall說。他很自豪去年11月推出的一項名為亞馬遜價格查詢功能(Price Check by Amazon)的服務，用戶可以通過手機終端在實體店裡實時地與亞馬遜的商品比價。
在推出這項服務前，Sam的團隊會經常觀察用戶如何去做價格比較，他們發現移動用戶拿著移動設備在線下商店看到一件商品時，會關心別的用戶怎麼 評價，同時希望得到更多的關於此商品以及類似商品的信息。Sam認為，線下商店給用戶的信息越多，對亞馬遜越有利，“因為一旦有了足夠的信息，消費者會因 為低價立即在亞馬遜上下單購買。”
亞馬遜運營中心流程(點擊查看大圖)
從2001年起，貝索斯就將低價作為亞馬遜提升客戶體驗的第三大支柱。他的低價策略不是提供限時限購的折扣，而是每天都有大量的商品打折。
在亞馬遜網站，如果消費者搜索的商品同時由亞馬遜自己的零售和第三方商家銷售，排序的規則是誰低價誰就排在前面。如果價格一樣的情況下，商家服務得分最高的商品將排在前面。
在亞馬遜創立的早年間，業界對於它提供低價的質疑是，如何在保持低價的同時盈利？
貝索斯的解決之道是規模化。曾在亞馬遜總部擔任全球副總裁、現任一號店董事長的於剛回憶說，貝索斯喜歡規模化的業務，但凡不能形成規模化的業務最終都被砍掉了，比如早年間的拍賣業務。
“提供低價是容易的，但能夠承受低價、具備提供低價的實力卻很難，所以我們從成本結構入手。”貝索斯告訴《IT經理世界》，他認為由於規模足夠龐大，加之在全球范圍內進行運營，是使亞馬遜能夠為用戶提供最低價格的一個重要原因。
比如亞馬遜的一項即時訂購更新(Instant Order Update)服務，是為了提醒那些忘記了前段時間已經買過某商品的用戶，在重復購買時提醒他。盡管業界認為這項服務會對亞馬遜的銷售額不利，但是貝索斯 卻認為這有利於消費者。他同時也認為，這項服務用在4000萬用戶時的成本比用在100萬用戶時的成本要低得多。
亞馬遜的CTO Vogel提到，雲計算同樣是通過規模化來實現降低成本、提供低價的。當初AWS服務在滿足了內部的需求後，也提供給Target、瑪莎、玩具反斗城等外部客戶，攤薄了雲計算基礎設施的成本，同時也令外部客戶采用雲計算的成本低了15倍以上。
“消除缺陷，提高效率並把成本降低，用低價格的方式回饋客戶是亞馬遜的長遠決定。我們的定價策略並不是試圖最大化利潤率，而是尋求最大化客戶價值，並在長期創造大得多的利潤。”貝索斯說。
貝索斯的商業信條
從短期來看，股市就是投票機器，而長期看，股市是稱重機器。我們致力於成為一家越來越重的企業，而核心在於，對用戶好就是對股東好。
如果仔細地看完從1997年到2009年的傑夫。貝索斯(Jeff.Bezos)致股東信，我們大致就可以勾勒出他的性格特征，甚至能感受到他當時的心情。
1997 年，亞馬遜剛上市，這家成立已經3年的企業為150萬用戶提供服務，收入增長了838%，達到1.478億美元。可能是第一次寫致股東信，貝索斯的語言看上去稍顯拘謹，但是字裡行間非常坦誠。他提出亞馬遜公司要利用互聯網為客戶創造真正的價值，並且希望以此打造一個經久不衰的商業體系——即便是在成熟的、大型的市場上。
第二年，持續增長的用戶數和重復購買率、以及高增長率令貝索斯信心大增，他開始思考公司的未來，首次提出了亞馬遜的戰略目標是“全世界最以客戶為中心的企業。”看起來他不知疲憊干勁十足，而且充滿激情地大贊亞馬遜的2100名員工們是敢於創新的先鋒，敢於嘗試和創新，是企業的 DNA。貝索斯甚至透露了亞馬遜招聘員工總是會提的3個問題。有意思的是，他將1997年的致股東信附在了後面，他要向股東們證明，亞馬遜從成立的第一天起，就將客戶體驗放在了最重要的位置。這成為了這10多年來致股東信的保留項目，到後來就成了一種莊重的儀式。
1999年他的信開始揮灑自如，他說一個斯坦福的女孩子打電話問他：“我買了100股亞馬遜的股票，請你告訴我繼續持有它的理由？”
貝索斯非常驚訝，他第一次遇到這種問題，他告訴她，同時也是要告訴所有的股東，亞馬遜要致力於成為“地球上”最以客戶為中心的企業，你值得擁有這麼一家企業的股票。
2000 年亞馬遜陷入史上最黑暗時期。互聯網泡沫破滅，作為在線零售平台的亞馬遜也難逃厄運，股價下跌80%。不過貝索斯很俏皮，信的開頭就叫起來“哎喲，這是資本市場殘酷的一年。”也就是這一年，他在致股東信裡引用了華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的一句著名的話：“從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。”
貝索斯像要勵志一般，鄭重地寫到，“我們埋頭建立一家越來越重的公司。”而他所指的“重”，是指通過提升客戶體驗來提升企業價值。
從1999年到2002年，這幾年是亞馬遜最低迷的時期，貝索斯忙著擴大倉儲中心以實現訂單快速交付，並且開設了第三方商戶平台增加品類，為用戶提供豐富的商品選擇。
他的努力沒有白費。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我們埋頭於專注顧客體驗，有了好的體驗，在美國消費者滿意度指數調查中，我們得到了84分，這是有史以來服務行業的最高分。” 2002年~2003年，亞馬遜的分數再次攀高，達到88分，仍然是各行業的史上最高分。
2004 年，他在信裡建立了一個簡單的經濟數學模型，引導大家做數學題，以證明自由現金流對於企業來說多麼重要。對於普林斯頓電子工程和計算機雙學士的貝索斯來說，數據分析和經濟模型是企業運營最基本的方法論。在亞馬遜，數據化運營是每項業務開展的基礎，每個業務部門都非常注重數據，並且根據數據分析為客戶提供服務。緊接著，在2005年的信裡，貝索斯進一步提及了數據的重要性，透露說亞馬遜的每個重要決定都是依據於數據，比如開設新的倉儲中心、比如如何通過用數學模型來計算規模以及控制成本，從而做到為消費者提供低價。
2007年開始，他總是在信的顯要位置提到Kindle，興奮之情充滿了字裡行間。他不喜歡人們把它看成是一個數碼玩意兒，而是強調kindle是一種服務。上面有豐富的電子書可供選擇，而且無論是3G還是Wifi，下載一本書總是60秒。
當然，關注用戶仍然是他的信條，在最近的2010年致股東信裡，貝索斯提到亞馬遜回顧在2009年設定的452個目標，其中有360個直接影響用戶體驗，而收入這個詞只用了8次，自由現金流只用了4次，在452個目標中，淨收入、毛利率和經營利潤這些詞一次也沒有提及。
他一如既往地附上了1997年的致股東信，讓人們看到他真的是長期在堅持著一件事：提升客戶體驗。
專注、充滿激情、幽默，是貝索斯的性格特征，無一遺漏地表現在這10多年的致股東信裡，這些特質也滲透到亞馬遜的企業文化中，引領著這家企業走向一家融合零售、科技等跨界的偉大企業。
在西雅圖亞馬遜總部見面的第一刻，他快步走向牆邊的黑板，寫下了“Customer Rule”，這是貝索斯一直所堅持的商業信條。在對《IT經理世界》的獨家專訪中，他同樣也表達了他所堅持的信念。
《IT經理世界》：你經常提到的一個詞是“long term (長遠)”，一直都在致力於做“long term”的事，是什麼讓你以這樣的方式去思考？
貝索斯：這個問題非常好！著眼於長遠來思考，可以讓你去實現那些其他方式做不到的事情。如果你有一個很宏大的目標、希望去完成一件很困難的事，但你認為自己需要在短期內馬上實現它，那麼你很可能因為覺得太難就放棄該目標。
但如果你對自己說，我可以用幾年時間去完成它，那麼這個目標就看起來更容易被實現了。所以，我認為面向長遠是一個非常重要的觀點和視角，是一種重要的思考方式。在亞馬遜那些最重要的成功中，很多都是因為我們采取著眼於長遠的思考方式而取得的。因此，想要去創造更好的客戶體驗時，我們總是基於長遠去實踐。
《IT經理世界》：我知道你喜歡規模化的業務，而且這些年亞馬遜都在不停地擴充品類。就產品品類擴充及新業務拓展而言，你如何看待和實現規模化經營？
貝索斯：亞馬遜一直努力在做的一件事就是要為用戶提供最低的價格。同時，我們想要在更多選品的基礎上為用戶提供低價和免費送貨。提供低價是容易的，但能夠承受低價、具備提供低價的實力卻很難，所以我們從成本結構入手。
由於我們的規模足夠大，因此可以提供更低的價格給用戶。比如我們用來運行業務的軟件系統是非常尖端的，有很多軟件工程師和電腦科學家在研發這個系統。一旦這些系統被設計完成，將開發成本分攤給100萬用戶還是分攤給1億用戶，對我們來說成本都是一樣的。所以，在全球范圍內進行運營，是使我們能夠為用戶提供最低價格的一個重要原因。
《IT經理世界》：2000年左右互聯網泡沫破滅期間，亞馬遜經歷了一段低潮，一度許多投資者都失去了信心。對於你而言，是怎樣的信念使你帶領亞馬遜走向成功的？
貝索斯：在你所說的那段時期，亞馬遜埋頭專注於用戶，並且非常努力。當我們從內部審視公司的業務時，結果是令人欣慰的。在1999、2000年左右，“互聯網泡沫”破滅了，但是股價和公司是兩碼事兒。短期而言，股市像一個投票機器，長期而言股市則是一個稱重機器。所以，我們喜歡亞馬遜的價值觀，也很欣喜於在公司內部看到的發展。不管外部大環境有何種噪音和混亂，亞馬遜還將繼續埋頭專注於用戶，在每一天裡，都為用戶做正確的事情。如果你采取這種方式，“長遠”眼光就會把“稱重”問題解決了。
《IT經理世界》：今天，人人都在談社交購物或者說社會化電子商務。你怎麼看電子商務與社交網站的融合？是否有什麼積極或消極的影響？
貝索斯：我認為可能會產生積極的影響。我們已投資了一個叫“Living Social”的公司，它是一家大型團購公司。我們有機會利用亞馬遜的基礎架構和用戶基礎，在世界范圍內加快團購業務發展。我們對此感到很興奮。
《IT經理世界》：中國有很多B2C創業公司在電子商務領域快速成長，他們都將亞馬遜作為標桿。如果你今天要創立一個全新的亞馬遜，你的計劃會是什麼？你是會從書籍開始還是從其他產品類別開始？
貝索斯：這是個很難回答的問題。首先，我認為電子商務有著很大的細分市場，有足夠的空間允許多個贏家。同時，整個市場已經發展得比較成熟，有很多公司正在這個方面做著努力。如果我是一個創業者，在最初涉足這個市場時仔細斟酌，然後用5~7年的時間找到一些尚未有人涉足的領域。
《IT經理世界》：亞馬遜在西雅圖開始提供雜貨配送服務，比如Fresh，而且在美國主要城市還提供了當日送達服務，以更加貼近用戶。最終你們是否會考慮開實體店？
貝索斯：我認為不會。時常會有人問這個問題。不開實體店的主要原因是我們不知道怎樣做得更好，我們對跟風的事情不感興趣。“做其他人都在做的事，卻能得到更好的結果”，這不大可能。所以，我們專注於提供不同的產品，專注於做自己知道怎樣做得更好的事情——確實知道怎樣做得更好的事情，為客戶提供更好的用戶體驗 ：更低的價格、更多的選品和更快的配送。
《IT經理世界》：卓越亞馬遜在亞馬遜全球戰略版圖中處於怎樣的位置？
貝索斯：首先，亞馬遜在中國的業務規模要比當初所預計的大得多，增長速度也非常快。事實上，亞馬遜中國要比中國最近上市的一些公司規模更大、增長更快。有時，我們聽到媒體報道說某某公司宣稱要成為“中國亞馬遜”，但我們認為卓越亞馬遜才是真正的“中國亞馬遜”。
《IT經理世界》：看起來，雲計算和在線零售是兩塊彼此獨立的業務，當年亞馬遜推出雲計算服務的主要原因是什麼？
貝索斯：推出“亞馬遜雲計算”(Amazon Web Services)的原因是我們需要為自己構建這項業務，以繼續擴大運營，並與我們為亞馬遜所做的軟件開發同步。亞馬遜需要那樣的網絡服務，而且也意識到在不久的將來所有人都會需要這些服務。於是我們決定做一點兒額外的工作，使這些服務不僅只供內部使用，而且還可以向希望購買它們的任何人提供。於是我們就那樣做了，並且做得非常成功。
顧客公司
創新和數據化運營，指引著亞馬遜做對的事情，以嚴謹的商業邏輯保持著正確的輸入，持之以恆地提升三類客戶的體驗。
亞馬遜倉庫裡的機器維修預告牌
“亞馬遜是一家顧客公司。”亞馬遜全球銷售高級副總裁Diego Piacentini說。這位意大利人曾經服務於蘋果公司13年，加盟亞馬遜也已經11個年頭，在問及他如何比較這兩家全球最注重用戶體驗的企業時，Diego對蘋果的定義是產品公司，而亞馬遜是顧客公司。
從1994年創立以來，隨著業務發展，亞馬遜的用戶已經不僅僅是消費者，還包括在第三方平台上開店的商家和基於開放平台和雲計算服務的軟件開發者。
“我們種下了一粒種子，可能不知道它會成為一棵什麼樣的樹，但是我知道它將來一定會成為一棵大樹。我們相信它一定會對公司的營收財務上有非常大的影響。”對於每一項新的業務，貝索斯把它比喻為小種子。
隨著客戶從消費者延伸到商家和軟件開發者，亞馬遜也經歷了種下倉儲物流和雲計算的種子，發展為大樹的過程。在此過程中，創新和數據化運營，指引著亞馬遜做對的事情，以嚴謹的商業邏輯保持著正確的輸入，持之以恆地提升三類客戶的體驗。
另兩種客戶
去年11月，卓越亞馬遜在中國低調地推出了“我要開店”業務，即商家通過亞馬遜的第三方平台(Market place)進行銷售，盡管只是試運行，業務增長的速度卻令全球商家服務高級副總裁Sebastian感到驚訝，這也加快了他來中國出差的頻率。
從2000年開始，亞馬遜就邀請了商家來亞馬遜的第三方平台開店，經過11年的運營，已經積累了豐富的經驗。
“我們的目標非常明確，就是怎麼能讓入駐的商家成功。”Sebastian說。在亞馬遜的第三方平台開店，商家無需交納費用，亞馬遜按照交易額收取傭金。
Sebastian 介紹，對於美國的商家，亞馬遜根據其需求提供不同的服務，一是針對沒有配送能力的商家，亞馬遜提供FBA(Fullfilled by Amazon，亞馬遜物流)服務，包括倉庫發貨、售後服務、換貨、退貨等一系列服務，這也降低了亞馬遜自建倉儲物流的成本；二是一些對不擅長經營網站的商家，亞馬遜為其提供網站運營服務；三是一些商家需要方便的支付，亞馬遜為其推出了Check out by Amazon(亞馬遜結算服務)；四是對於一些需要流量的商家來說，亞馬遜通過Product Ads(廣告)來幫助商家實現更好的銷售。
目前亞馬遜在全球有190萬以上的商家，如何去服務好他們？“我們是用技術實現對商家的服務。” Sebastian說，“亞馬遜建立了強大的系統，提供很多工具，可以幫助商戶按照流程實現自助式服務，而不需要跟很多不同的人或者不同的組織打交道。”
亞馬遜強大的技術實力同樣體現在AWS(Amazon Web Service)服務上。2006年亞馬遜推出AWS服務，軟件開發者成為新一類客戶。亞馬遜當年提供了10種不同的存儲服務，建立了社區，吸引了24萬以上的開發者用戶注冊。
“我們的商家和開發者有很多共通的地方，從商家來講，亞馬遜給他們提供網上的店面和物流服務，而對於開發者，以雲計算為例，亞馬遜給他們提供很簡單的工具，首先成本很低，效率非常高，而且易用、可靠性高，還非常安全。”亞馬遜全球副總裁兼CTO Werner Vogel說。
作為全球互聯網企業都引以為標桿的開放性平台，亞馬遜在對開發者用戶開放API接口時，也會經過前期的多方測試，根據數據挑選出最適合開發者用戶的API接口開放。
“開發一項技術永遠不要為開發而開發，而是要為用戶去開發。”Werner介紹，為了保證開放的API會適合於用戶，亞馬遜會挑選一兩家公司，或者幾個工程師進行前期測試，在開發的過程中不斷和他們互動，了解他們的反饋，解決其中存在的問題，最終保證開放的API是最適合用戶的。
在亞馬遜，技術團隊是根據用戶——消費者、商家和開發者這三類用戶的需求，反向倒推如何用技術去實現這些需求的。Werner介紹，為了保證反應的靈活性，無論是技術團隊還是其他團隊，人數都非常少，比如每個技術團隊大約是8~10個人，當客戶反饋進來後，亞馬遜會將它快速分配到不同的團隊，由於公司結構比較扁平，因此和客戶相關的信息就能很快流向正確的團隊，從而實現快速響應。
創新
“我們愛做先鋒，這是亞馬遜的DNA。”貝索斯在亞馬遜創立的早期就說過這句話，這讓創新成為其發展新業務、優化流程的驅動力，衡量創新價值最重要的指標就是看對顧客體驗做的貢獻有多大。
在《IT經理世界》參觀亞馬遜位於鳳凰城的小件商品倉庫的過程中，某個工位突然響起了刺耳的警報聲。鳳凰城運營中心總經理Bert Wegner在警報聲中念念有詞，很快一個穿綠背心的工作人員走到發出警報的工位上，Bert臉上露出滿意的笑容。
原來，這是亞馬遜的倉庫人員提高工作效率的一個創新——當某個工位因為操作有問題需要求助時，會按響工位上的警報，10秒鐘之內，就有協助人員前來幫忙。Bert口中的念念有詞其實是在讀秒。
鳳凰城的小件商品倉庫每天要向全世界發送數百萬件商品，6萬平米的倉庫，在淡季時所有工作人員加起來僅僅700人，為了加快工作效率，快速解決訂單處理過程中的問題，鳳凰城的倉庫工作人員發明了這個創新的協助員流程。因為有效，很快推廣到美國其他的倉庫中。
“我們推崇全球理念、本地化創新。”亞馬遜全球高級運營副總裁Marc Onetto介紹，亞馬遜的業務無論在美國還是全球任何一個分支機構，都有統一的標准去衡量，比如能准時送達訂單、讓全球各地的用戶對亞馬遜更加滿意。
基於這種理念，亞馬遜在全球每個分支機構，都采用同樣的業務系統，用技術平台去固化流程，形成一個全球范圍內有序的運營體系。但是，這也不排除一些區域市場的本地化創新，比如北京的交通非常擁堵，因此卓越亞馬遜招了一個自行車隊運送商品，以提高送貨效率。
而在西雅圖，亞馬遜正在測試Amazon Fresh項目，即生鮮蔬菜牛奶等商品的在線零售，本地用戶可以頭天晚上睡覺前下訂單，第二天早上6點之前，新鮮的食品就能送到家裡。這對於倉儲物流有著非常大的挑戰，但是Marc認為，亞馬遜也從這個創新的項目中獲得了很多經驗，長期打算是將這項服務推廣到美國更多城市，甚至推廣到中國。
亞馬遜全球高級運營副總裁Marc介紹，亞馬遜遵循著“全球理念、本地化創新”的法則，創新可以固化下來並且推廣到全球各地
數據化運營
如何更好地服務於用戶？在亞馬遜，數據是不可或缺的工具，它是一切重要決策的基礎。
“我們每天都會花很多時間去看商家們提供的商品，從消費者的角度去分析到底有多少需求，每一分鐘都在看數據。” Sebastian透露，對於商家的服務，是從數據分析開始捕獲需求的。
他舉了個例子，比如亞馬遜上某段時間網球拍的銷量非常好，工作人員便會做一些簡單的搜索，看看究竟有哪些消費者在購買，也會去尋找線下相關商家，詢問他們是否願意在亞馬遜上銷售網球拍。“這是我們發現商家的一個最簡單的辦法，通過數據分析去幫助我們去尋找最有效的合作伙伴。”
當商家進駐後，亞馬遜會提供一項商戶中心(Seller Center)的服務，這類似於沃爾瑪為供應商開設數據系統的服務，亞馬遜每天會告訴商家，他們的商品價格是不是該品類最低的，由於亞馬遜的搜索結果是按照低價進行排序的，因此這對商家來說非常重要，可以幫助他們進行價格決策。另外，亞馬遜還會根據實時的銷售數據，告訴商家根據銷售趨勢，在幾天或者幾個月之後，銷量可以達到什麼程度。
“我們的目的是幫助他們更好的去預測未來的銷售量去幫助他們取得成功。” Sebastian說。
在亞馬遜，數據化運營無處不在，數據分析改善了客戶體驗和成本結構，使之能以規模化的方式降低成本，從而為顧客提供低價。設立新的運營中心就是很好的例子，亞馬遜會用歷史數據和現有的配送網絡、預期的商品品類結構、包括商品的尺寸和重量等指標來建立數學模型，測算旺季的訂單峰值，從而計算出運營中心的容量，決定到底是需要針對小件物品還是大件單獨運輸物品的設施。
由於亞馬遜是從用戶需求出發去倒推業務發展策略，因此獲取用戶需求的渠道就變得尤為重要，這意味著要獲取正確的數據。對於每個業務部門來說，都有龐大的數據庫來支持。
比如在無線產品部門，工作人員每天會看數據庫裡收集的用戶需求和想法，每個月會收到用戶數以萬計的郵件，工作人員會通過郵件方式和客戶對話。這些還不夠， “亞馬遜在APPLE和Android應用下面可以以星來衡量，是三星還是四星還是五星，我們會查看商品的星級，並且也經常注意觀察用戶如何使用他們的移動設備”。亞馬遜全球無線產品及服務總監Sam說。
對於收集上來的用戶需求，亞馬遜並不是每一條都去實現，而是會認真評估自己能提供什麼樣的服務，是不是能很好地解決用戶的需求，根據自己的能力來排用戶需求實現的優先次序。
從需求的收集到需求的實現，數據化運營貫穿了亞馬遜業務的始終。“數據會告訴我們是對是錯。”貝索斯曾經說，正是這樣的方法論，讓亞馬遜這家總是創新的企業，在探險中總能找到正確的路徑。