前些日子有篇網文，鼓吹產品經理的重要性，幾乎誇上了天。有人評論道：“是為了爭取加薪嗎？”一語中的。
重要個毛線。依我看，都是炮灰。
一個人能取得多大的成功，取決於兩點：1、他有多少才華與熱情，2、這些才華和熱情是否能戰勝環境中的困難。很遺憾，擺在產品經理面前的障礙大部分是不可戰勝的。
在這篇文章裡，我們只講靠譜的產品經理，不講不靠譜的。
不論PM靠不靠譜，都分為兩種，或者在大中型公司工作，或者在小型公司（創業團隊）工作。環境障礙各自不同。先說前者。在大中型公司裡，PM要做什麼，甚至於怎麼規劃怎麼架構，多與自己的想法無關，多取決於長官意志。產品經理也好，產品經理的經理也好，只是一個執行者，距離決策層很遠，而他們的Boss大部分既不懂產品設計運營，也不懂產品項目管理。
在大多數公司裡，一個產品計劃自上而下地提出來，往往並沒有經驗豐富者進行嚴謹的市場用戶研究，慎密的內部資源分析，往往就是有話語權的大佬根據瑰麗的願景，用願景與口號去驅動產品，再摸出KPI抽兩鞭子。方向可能是錯的，或者目標壓根是意淫，從一開始就注定了impossible！但是你得去執行——你，就是你，那邊那個產品經理！
互聯網產品行業是一個太新太新的行業，從比較正式地提出“產品經理”這個概念到現在，怕是還不到5年。極少有高管從產品崗位升上去，大多數是轉崗過來管產品。與此同時，產品項目管理又是一門易學難精的手藝，誰都會用產品，用著用著就覺得自己懂產品了，甚至“精通產品”，過去的成功所積累的自負都融了進來，舉一反三，見微知著。
也許你運氣不壞，分配到了一個方向正確並且目標合理的項目。
產品項目之所以難以成功，很重要的一個因素，就是貫穿一整個項目的業務鏈條太長。在設計組有PM，交互設計師，視覺設計師；開發組有前端工程師，後端工程師，QA，SA；此外還包括運營小組，推廣小組……起碼跨了三個部門。這七八個環節中的任一個掉鏈子，項目就要變型，甚至停擺。很明顯，木桶效應頻頻發生。然而PM不僅沒有跨部門管轄的權力，更沒有人員調度、推廣資源調度的權力。不僅PM沒有，產品經理的經理的經理也未必有權，得上升到VP一級才能調度自如。換句話說，一個看似核心的人物得不到充分的授權，卻要為失敗承擔幾乎是100%的責任。
理想與激情只能為你的失敗買單。
像這樣的情況，在創業團隊裡倒是能夠避免。首先創業領袖通常不會太外行；其次少而精的團隊構成，一人身兼多能，恰好緩解了木桶效應的效率風險；最後超小規模在管理上能實現絕對的靈活性。看上去一個有志氣的PM應該去創業團隊打拼一場，但是……
但是創業團隊為了保證執行力，越傾向於技術驅動，越容易成功。而有勇氣創業，能力又牛逼的程序員，往往也有非常活躍的產品想法。更要命的是，技術思維和PM思維在產品設計上的風格相差甚大。強悍的PM和強悍的工程師能形成默契，搭檔愉快，這相當不容易，總有一個人來主導產品——這時被排擠的肯定不是知行合一的工程師。
如果不是炮灰，那麼你就是配角。在有些驕傲的產品經理眼裡，這和炮灰其實也沒什麼區別。妄想什麼“產品經理改變世界”……其實關你屁事。
在大中型公司裡，榮光屬於能立項，能定方向，能調度資源的真正懂產品的實權派；在創業團隊裡，榮光屬於扎克伯格這樣策劃與編程合體的全能工程師。那麼產品經理算什麼呢？比炮灰更好聽一點的名詞是“工具”，常常身不由己的產品管理工具。沒權力，沒執行力，常常瞎忙一氣，懷著一腔浪漫四處碰壁，仍癡心不改。
別問我怎麼解脫，我也不知道怎麼解脫。我既不是高管，也不懂寫代碼……
話說到這裡，有些弱智同行又會理解成我在對現狀發牢騷。很遺憾，你們猜錯了，我曾經經歷過各種煩惱，現狀卻並不差，還有力可使。只是對整個產品經理的生存環境扪心自問，我所說的情況有幾個PM從未遇到過？又有幾個PM咬牙克服並拿出了成功的產品？多年來國內的新產品成功率之低，尤其是創新率之低，有目共睹。不如PM手拉手，歡唱著“我們是炮灰，我們是炮灰”，跳起小蜜蜂的8字舞。
產品經理激流勇進的時代，還在不可知的時間彼岸。也許它永遠都不會到來。慷慨激昂只換來熱淚盈眶。
我知道，這篇文章是有點偏激的。寫完才發現用尼瑪咆哮體可能效果更好，但是，算了。