用戶體驗是什麼？在一次和咨詢項目的客戶大型的會議上探討組織的用戶體驗體制配置，關於很多環節爭執不下。經過幾輪探討，才發現原來在這個基本概念的理解上存在一點差異，結果在探討執行環節時放大成了較大的問題。
8、9年前叫美工， 6、7年前叫交互， 4、5年前叫可用性，現在叫用戶體驗。這是一種進化，進化的驅動力是市場產品的競爭，進化的方向是用戶體驗工作的系統化。當前，很多組織雖然都以用戶體驗相稱，但大多沒有完全回歸其應有之義。
用戶體驗是什麼
看起來好象是老調重彈，對於很多從事多年UX工作的同行來說，可能覺得這個基本概念似乎已經成為一種共識，沒什麼好說的了。但在一次和咨詢項目的客戶大型的會議上探討組織的用戶體驗體制配置，關於很多環節爭執不下。經過幾輪探討，才發現原來在這個基本概念的理解上存在一點差異，結果在探討執行環節時放大成了較大的問題。
用戶體驗一詞的提出以及推廣，出發點是因為業內人士慢慢認識到用戶對於產品的偏好以及體驗的范疇不能僅僅局限於GUI設計或者交互設計而應該更寬，例如內容設計、架構設計甚至服務設計。但“用戶體驗”一詞卻涵蓋著兩個最根本的正確理解：一個是我們用來驗證產品是否UCD的一系列方法和活動，也就是通過讓“用戶”來直接或間接“體驗”產品的方式來作為產品設計、開發的輸入；另外一個就是為了保證最後產品“用戶體驗”的質量和水平所需要的各種人、能力、機制以及具體的活動等各個方面。概括一點說，這是一小一大兩種不同的理解，小的是指工作中有用戶參與的工作總和，連設計都不應包括在內；大的是指凡貢獻於目標產品用戶體驗（不僅使用體驗）的所有工作都包括在內。
在和同行交流溝通中獲知，對於此詞的理解大部分應該是介於這兩個理解之間。就是用戶體驗包括用戶研究（例如，試用、訪談等）和一些設計。這種理解的來源，一方面是因為本文開頭說的發展歷程；另一方面，我覺得也是從工作可行性的考慮，即若僅僅是小的概念，工作范圍太小，如果概念太大則執行困難，所以就慢慢產生到了小概念+具體可控（看得見摸得著）的相關設計。
但問題又來了，這種折中理解下，用戶體驗工作安排往往就是一小撮用戶體驗工作人員加上一部分也許歸在用戶體驗下面的設計人員，也許甚至還劃在外面。具體看來這中安排就是用戶體驗工作滲透不充分，而這種不充分直接導致企業中用戶工作人員的“人格分裂”，症狀表現為與UX工作中與管理層、開發人員甚至產品人員的分歧、UX工作難推、用戶體驗工作人員沒有地位、甚至導致剛剛新進來的UX工作中途流產——剛建立起來UX工作部門，不長時間就解散或者形同虛設了。
為什麼這樣？有些同行沒有給出根本分析，只是給出這樣的解釋： UX應該是普遍意識，而不能僅僅一個部門。這樣解釋所對應的做法只不過是權益之計，或者說僅在設計人員的層面看待這個問題。個人認為這個方法很不好，因為它帶來的是公司用戶體驗工作倒退的副作用——打散到公司每個人都做UX，就意味著沒有人做UX。
這不是用戶體驗工作人員的錯，而是進化到現在階段所必然的狀態。但主動在進化方向的較高層面上審視這個階段，能夠更好的讓我們理解工作中遇到的問題，甚至提高現實工作效果和效率。
橘生淮南則為橘,生於淮北則為枳——（文化）
用戶體驗思潮及工作方式是好東西，但不是每個企業都適合的。如果為了趕時髦就引入這方面的機制，也有可能帶來很多痛苦，得不出結果也就罷了，還有可能把企業弄得烏煙瘴氣，不了了之之余也有可能把將來成熟時候接受這一“好東西”的門堵上了。
用戶體驗工作在企業文化層面上，可以被看成是部分決策權的轉移。原來老大拍板的很多事情，變成了用戶數據拍板，不論直接還是間接。在組織文化是集中制為主，特別是各級老大都盡職盡責到事無巨細風格時，UX的介入勢必會引發這種沖突，於是UX這一新鮮事物最有可能的是在沖突中流產。
因此，在看到用戶體驗工作在別人公司帶來價值之時，先不要著急引入，也不要聽信什麼可用性企業成熟度測量的結果。先評估一下自己的土壤是否適合這種新事物。
用戶是短視的上帝——（機制）
UCD是用戶體驗工作的基本思路，在宏觀層面上，可以說用戶是我們的上帝。了解上帝，並為之設計，是非常根本的工作方式。但如果僅僅皮毛上用戶體驗，卻經常會被用戶這個“上帝”把你帶到溝裡去。因為用戶對於產品遠景等方面的看法是短視的，例子：用戶說的話很多是一時之感覺；其他例子，從業者多有論述。
為上帝服務的設計師們，既要貼近他同時還要懂得技巧。縱觀一個產品從創意到上線的過程，其實是N多方面力量的平衡結果：用戶需求的力量、企業發展的商業考慮、還有過程中各種角色的想法。那麼要想能盡可能的避免用戶的短視性，發揮用戶數據的優勢，一方面要有優秀科學的用戶研究人員做用戶特征和需求分析，另外一方面，就要考慮讓用戶需求的力量與對企業（產品）發展具有更高眼界的企業決策或領導層的力量能有機會發生碰撞，以盡可能在更高層面上審視用戶的特征和需求，而且事實也證明這種碰撞往往能夠產生意想不到的“裂變效應”，爆發出純設計師想不到“創意”機會。
基於用戶，高於用戶。這應該是用戶體驗所應該包含的務實含義。但上述碰撞機會在沒有把用戶體驗工作上升到管理層面的組織中卻不是能夠保證的事情，因為具有更高視野的管理層沒有既定機會來審視這些用戶的數據。
不應是一個人在戰斗——（團隊）
在被大眾歡迎的產品背後往往有優秀的設計師，並且產品成功後，他亦會成為大家目光的聚焦之處。從而給人一個印象，好的產品體驗來自個優秀設計師的聖手。但我要說的是，每一個優秀的體驗設計背後站的都不是單個個體，而是有一套堅實的支撐。這種支撐最根本的是公司的文化，具體一點就是管理激勵方式以及相對應的工作流程方法，以保證設計師十月懷胎所孕育的優秀設計可以在眾多設計中脫穎而出並轉化為真實的產品，直至真實目標用戶面前活生生的體驗。
團隊——應該是一個企業保證最終產品用戶體驗的根本，而不是一兩個人在戰斗。當然團隊僅僅能解決人員問題，要想讓團隊在組織內能發揮真正的作用。這個團隊應該有配套的一系列做事方法來保證團隊中每個人擁有足夠的設計空間，以保證能夠積少成多，最大程度發揮每個團隊成員的聰明才智。所匹配的做事方法分為兩個方面，一個方面是團隊周邊生存環境——即企業文化（特別是產品的決策方式）、企業工作方式（特別是部門設置、產品研發流程）；另一方面是UX團隊內部——團隊人員配置、所需能力以及共同的專業知識儲備（特別是UX方法以及UX方法的更新方式）。
有境界更應有套路——（方法）
用戶體驗應是實在具體的東西，應該落地開花而不是漂在空中供人瞻仰。因此，有土壤的公司，要想把這顆種子種下去，若僅塑造一種以用戶為中心思想境界，那就是光說不練，嘴皮子功夫。
從具體的工作方式（方法）到實體化的團隊，再從各種管理方式到塑造一種UCD的企業文化，這些需要的是把UX上升到管理層面看待，同時也建立相匹配的各個層次上的“工作套路”，保證“思想境界”落地成為正式成果。“
“套路”包括很多層面：小到一款產品用戶研究的方法、交互設計，中到N款產品的規范制定，大到產品生命周期中如何進行產品質量控制、決策層采用如何的方式參與體驗決策、品牌塑造。這些“套路“組合在一起組成的是一個管理體系，包括人員組成、能力匹配、工作流程；同時，用戶體驗是一種知識型工作，其管理體系裡面當然還需有知識更新方式以保證整個體系循環往復，往前進化。
以上看法來自與很多業界同行的交流和一些咨詢項目的反思，旨在提供一種日常思考用戶體驗工作中問題的一種不同的角度。這個思考不僅僅是一個概念，而是與實際工作結合的一種工作方式，在對於如果從具體UX工作逐步滲透並驅動團隊建設、管理構建甚至文化層面的實踐，在與很多客戶合作過程中也試點過一些，但因為UX在國內發展並不是太長時間，有很多問題亦需實踐中不斷摸索。