只要身在北京最大的“村”裡，你總能及時知道IT圈最in的創業時尚是什麼？就跟到西直門“動批”淘寶的姑娘一樣，每月拿的新貨保准不同。比如前一陣，人人都在談論Groupon（美國的一個團購網站）。自從我的朋友王興第一個弄出了中國版的美團網之後，又出了米團F團酷團團寶等等四五十個團購站。而眼下，模仿Foursquare(一個基於地理位置信息的社交網站)又成了最新的時髦。
事實上，這種精明的實用主義做法在中關村已經流行多年。區別在於，以前柳傳志等上一輩模仿的只是PC這樣的產品，而新一代山寨則的是整套運作賺錢的方法，換個更蠱惑人心的詞——這叫“商業模式”。
對於他們來說，一個理想的商業模式應當是這樣的：第一，它有著正宗的硅谷血統，一看就是聰明人設計出來的，足夠精巧，可以把玩，最好還有新聞效應；
第二，它的技術門檻不太高，也無需占用創業者太多的資源，如果能夠迅速地自我膨脹復制更好；
第三，不管它能不能很快賺到錢，至少國外原版已經讓風投掏過錢，換句話說，哄他們再掏一次錢還是可能的。
整個推理的鏈條也很清晰：一個在美國走紅的模式×中國3億網民的需求×投資商的銀子×NB的執行團隊=成功。
盡管我並不懷疑商業模式的威力，這世界上的確有一些家伙，靠一些與眾不同的法子，就比別人多賺了很多錢。但我總懷疑世界上是否存在那麼多好事？讓你只是按照成功者的樣子照貓畫虎，就能在另一個環境裡賺得盆滿缽滿。
顯然，真實商業從來就不這麼簡單。
巴菲特的搭檔查理芒格先生一直建議我們凡事多采用逆向思考的方式。這就意味著必須鼓起勇氣審判那些自己鐘愛而且看上去順理成章的東西。那麼，當我們的眼裡只有商業模式的神奇時，能不能看到它的悖謬呢？思考一下商業模式不能夠幫我們做什麼？以及從商業模式到商業成功之間還有多遠？可能就是非常必要的。
一，
誰是商業模式他媽？
母親節到了，模式他媽是誰？
我覺得應該是產品（服務）。所謂商業模式，按照流行的學院派說法，是一個基於利益相關者的交易結構。那麼，企業所提供的產品或服務，就是所有交易發生的基礎。
真正經歷過創業全過程的人，一定知道創業最痛苦的前三步：即如何絞盡腦汁想出一個個靈感創意；接著不斷地在實踐中進行證偽，最終發現一個只屬於你的機會，並將之變為產品或服務;此後，就是反復打磨你的產品或服務，想盡辦法兜售，直到有人願意為之買單。
而那些現成模式的復制者們，我認為他們省略了創業早期的兩個關鍵環節。既沒有從點子到產品，更不用從產品到模式。
顯然，這是一個投機取巧的過程。你選擇照搬了人家的商業模式，也就自然地接受了人家對於產品的全部定義。更要命的是，你並不真正理解這種定義從何而來，又會去向何處。就好像十年前一講B2C, 大家就覺得是網上賣書，僅僅因為亞馬遜就是這麼做的。如今，大家才知道網上啥都能賣。團購呢？國內消費者對什麼團購感興趣？商家呢？
僅僅照搬人家的模式，並不能保證你能做出和人家一樣好的產品，甚至一樣好也沒有用。因為，需求是產品之母。好的產品或服務一定是從解決現實問題和打破需求瓶頸出發。但彼之需求未必是我之問題。富裕的美國人民有在跳蚤市場淘賣舊貨的習慣，而很多中國人都想開個能逃稅的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘寶是淘寶。易趣不管學得多像也打不過淘寶。
今天所有人都說QQ的商業模式很NB，它搭建了一個巨大的平台，吸引了幾億的用戶，以至於做什麼新事情似乎都是信手拈來。可倒回到創業早期，馬化騰非常糾結。沒有人認為QQ這樣的聊天工具能創造什麼商業價值，他幾度想要賣掉公司都未遂。事實上，作為即時通訊的鼻祖ICQ從未獲得過像樣的商業成功，它僅僅被AOL當成一個工具軟件罷了。後來，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無線增值、日韓的虛擬物品和網游，才變得獨一無二。今天，馬化騰還是騰訊頭號“產品經理“。
所以，沉下心來先做出一個真正好的產品（服務）來打動你的客戶吧，別管你現在的商業模式是否足夠OK，真正的它遲早會孵化出來，而且很可能在你無心插柳的時候。
二，
早起的鳥兒未必有蟲吃
因為蟲兒自己還沒出洞。
創業者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺和極強的位置感。足球場上最好的前鋒總是能夠比對手提前啟動，提前預判球的方向來路，提前在正確的點埋伏。而一流和二流的區別就在於度的把握，恰到好處的沖刺，可能就是進球功臣。魯莽不當的提前，只會成為越位的倒霉蛋。我想，這裡面肯定少不了天賦的成分，但它還是跟後天的訓練有關。
今天，大的產業潮流很容易判斷。只要查查哪些產業的成長速度能夠多年超過GDP的增速就可以知道。反正，我是不會建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關鍵在於，你能否准確把握“錢塘潮”襲來的時間，以及該呆的位置。這決定了最後你是弄潮兒還是犧牲品。
那些英文好、密切接觸國際產業前沿的海歸朋友往往有先發優勢。畢竟美國還是代表了最先進的生產力。但他們常常把握不好“時間差”和“環境差”，誤會了中國的潛在需求與美國的當下需求。結果，一個很先進的模式搭配一個無人要用的產品。
前不久，我參加了一個中關村的成長企業模式研討會。有企業是做SaaS軟件服務的，模仿的樣板是美國的Salesforce，一家很成功的在線管理軟件服務提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百億美金的公司了。可這家中國公司發展已經6年了，離成功還相當遙遠。其實原因很簡單，中國企業的信息化水平跟美國至少差20年，ERP還處於半信半疑的階段，你跟人家老板講最先進的SaaS，多少人懂呀！改變客戶的消費行為，是件多麼困難的事情。
在DVD、山寨機、數字電視芯片等幾個領域不斷成功的台灣聯發科，其創始人蔡明介在創業過程中，始終念念不忘一個詞：Outside-in。這個詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內看”。
從內部向外看，你只看到方向。從外部向內看，你能看到位置。也就是說你只有在充分了解競爭對手和市場信息的前提下，才能對自己進行判斷；判斷之後就是取捨。取捨就是“To do，not to do”，你能做什麼，不能做什麼，一定要做到心裡有數，取捨之後是契合。契合就是一旦決定進入某個領域，采用什麼模式配置什麼資源。
這樣，你就不會把長跑想象成短跑，你也會先把預期成功的時間乘上一倍，再把風投許諾的資金除以一倍。
三，
沒有完美的商業模式，只有最適應環境的模式
在我看來，商業模式的競爭，本質上是一種自然選擇的過程。
誰更適應環境的變化，誰就能生存下去。恐龍比烏龜更強大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。
記者出身的已故管理大師彼得德魯克說過，管理本質上是一種實踐，而絕不能成為一門精確的科學。因為，科學意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創新）最大的樂趣正在於應對這些不確定性的挑戰。今天的商學院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結商業模式。但很有可能，凡是給商學院總結出來的商業模式已是“死的模式”。
為什麼這麼說？因為成功案例是基於過去經驗教訓的回溯，基於歷史紀錄的人為解讀。但沒有人敢保證商業未來會如何變化。就像現在，所有嚷著氣候變暖的人們突然經歷了一個最漫長的寒冬。
所幸的是，我們有著無數多的商業物種，企業在各個方向做著布朗運動。總會有少數幸運兒成功地賭對了環境變化，並從哪些輸家的手中搶到市場。為什麼小企業不必害怕變化，因為他們更靈活，沒有累贅的包袱。
六七年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產業的完美模式。其它的PC企業要麼被迫效仿它，要麼主動退出。而這個模式的起點，是一個大學辍學生在宿捨裡替別人攢機裝電腦發展出來的。可如今，商學院教授們的新寵已經變成了Apple，至於DELL，早就已經OUT了。就連排行老四的聯想，也把從戴爾挖過來的CEO開掉，聲稱只把蘋果當成自己的唯一對手。
其實，DELL的供應鏈管理依然高效，其直銷模式也擴展到了更多領域，但模式的威力已經不復從前。因為客戶的價值取向發生了變化，產業環境也發生了變化。環境巨變推動著變革滾滾而來。而這種變革，很可能是由一些不起眼的小家伙開始的，卻直接傷害了那些貌似強大的家伙。鴻海富士康斗不過比亞迪的囧境也是一樣的道理。
商業世界裡沒有標准答案，別人的模式，那只是別人做的題目的答案，並不是我們的答案，我們有一套自己的題目，也必須要靠自己去尋找答案。
四，
當兵的時候頂多想想連長的事，不要去想師長的事
一切模式的設計，必須圍繞你當下所擁有的資源和現實可能獲得的資源來考慮。Apple和谷歌的模式再好，創業的你也沒有這個能力學。
這跟打游戲升級是一個道理。郭靖同學得先學江南七怪，才能學全真七子，然後是降龍十八掌，再是九陰真經，這才有機會成為真正的高手。他知道自己資質愚鈍，老老實實一步步來，結果總能碰上狗屎運。而與其競爭的歐陽克、楊康等同學，總覺得自己出身高貴、天資聰穎，就想抄近道，恨不得一下就成為絕頂高手。最後誰贏呢？
這5年來最成功的網絡公司可能是Facebook。創始人馬克扎克伯格的使命隨時間不斷調整。2004年，當他還未從哈佛大學退學時，他在宿捨創建了Facebook，他當時僅把這作為常春籐(Ivy League)大學學子間交流的工具。除了能以交友的方式聯絡他人之外，用戶還可以互傳文字和圖片。在Facebook開放給其它學校以前，它先獲得了哈佛廣場的3000個用戶。3000個用戶對絕大多數網站來說是個不值一提的數字，但是對於哈佛這個5000個本科生的學校來說，等於牢牢地占據了哈佛的市場。
在一個市場占據了絕對優勢以後，Facebook才向Boston周邊的大學開放，並緩慢地向其它常春籐大學擴展。直到後來才謹慎的加入了高中，之後是公司，直到很後來，才允許所有的用戶注冊。馬克深知專注的道理，與其在各個市場都是第二名，不如一個一個拿下。而他遠超出同齡人的耐心也不斷被身邊人所提起。
事實上，Facebook並非最早的Web2.0公司，在它前面曾經有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，它們一度都被認為是明星種子選手。但顯然，Facebook比它的對手們做對了更多的事情。現在，它成了自然選擇的贏家，可以挑戰谷歌、蘋果了。
不想做元帥的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帥的事，肯定不是一個好士兵。當你連一個小小的產品還沒做好的時候，先別操心周XX會不會進來，騰訊會不會進來。
五，
商業模式是講給投資人聽的，別把自己給忽悠了
在很多創業的朋友看來，最爽的事情，莫過於花投資人的錢，做自己的夢。
VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個光明的未來不足以打動他。他們還必須知道，你用什麼方式能賺到錢，需要花多少錢，你有沒有賺這個錢的本事和資源。整個事情看起來符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風險考量。最壞的可能是什麼？
所以，不管你內心如何洶湧澎湃驚濤拍岸，VC一定是無比清醒高度理性的。VC比你更需要商業模式。因為你只關心你自己的事業，而他要管好別人的錢。成百上千家企業，更不可能一家家都深入了解，VC需要一個精准的概括。
當你在寫商業計劃書的時候，實際上是在把你對於現實的理解和對未來的想象用完全商業化的思維工具整理表達出來。這本身就是一個考驗。而商業模式，則是整個故事的硬核。就這個角度而言，一個舶來的已被證明過的商業模式，的確比你憑空的狂想更實在一些。
一旦簽約，性質就變了。VC只關心你所做的回報承諾能不能兌現。畢竟，他只是一個要求短期利益的財務投資者（5年-8年）。而創業者你需要考慮企業的長期競爭力。
商業計劃書裡構想的模式一定是你今後的商業模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。真正考驗創業者的，不再是你寫商業計劃書忽悠錢的能力，而是你根據環境變化，不斷改造、升級甚至推翻商業模式的能力。
PayPal是靠研發加密軟件和提供借助PDA來轉賬的服務來打動投資人的，最後，卻是靠基於網絡的支付服務大獲成功。周XX二次創業的時候是靠奇虎社區搜索拿到了投資，結果一塌糊塗，倒是無心插柳的360安全衛士，成就了如今國內僅次於QQ的第二大客戶端。
結論，兜裡有錢心裡不慌，怎麼調整你的商業模式都是來得及的，投資人只怕你一條路走到黑，錢化完了，聳聳肩跑路了，就跟PPG一樣。
六，
商業模式不是你的“護城河”
模式會是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“護城河”。
從會計學角度，如果把公司看成一個可清算的資產，那麼你的品牌、產品（服務）、專利技術、渠道、市場規模等統統都可以變現折錢出售，唯獨只有商業模式，沒有人會為它多付一毛錢。
為什麼？因為模式創新說白了只是一個idea，不管多好的idea說出來就不值錢了，你就算申請專利也沒用。而且它必須附著在一個相應的技術、產品或者服務上。
可口可樂的“原漿+裝瓶廠”模式是如此簡單。它的成功完全依賴於對品牌和渠道的持續高額投資。Google首先是掌握了全球最先進的搜索技術，然後再借鑒Overture的按點擊付費模式，從而走向成功。技術+模式取得了爆炸性的效果。而擁有這個模式專利的Overture的命運卻是被雅虎以很低的價錢所收購。
我的觀察，模式創新往往發生在哪些看起來已是山重水盡，內在矛盾已經非常突出的行業。原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰有力的模式所取代。但這種創新並非在於模式本身，而在於一個商業機構對於商業規則及自身所處商業環境的重新想象，解構與顛覆。
在此時刻，命運會突然偏愛一些膽大包天的賭徒，會造就個別一夜成名的神話。但好運不會長久伴隨一個人。因為，模式創新容易復制，卻不可持續。
一旦你證明了模式的可行，市面上會出現眾多的跟風模仿者。這正是江南春和古永锵們的難題。行業裡競爭者如此分散，意味著大家賺錢都不易。要做產業整合，主導市場，如果你沒有辦法用時間換空間，哪就只能用錢來空間。於是，“燒錢”就成了模式創新的自然延伸。為了最大程度的取得規模經濟性，大量的資本支出不可避免。
但是，一邊要擴張布局跑馬圈地，一邊要完善產品提升用戶體驗，這是一個痛苦的dilemma(兩難)。有幾家企業能同時做好這兩件事呢？你的團隊和管理能力能支撐這種快速整合嗎？
七，
商業遠比商業模式更復雜
這其實是一個常識。但還是有很多創業者喜歡提前預支快樂。
事實上，關於商業模式的一切構想都是沙盤演練，不管你在沙盤上推演多少次，最終還是要直面現實。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果說美國是新者為王，那麼中國就是剩者為王。美國的商業文化崇尚公平競爭，講游戲規則。因為環境已經很成熟，不創新就沒有出路。而中國是一個山寨之國，又是一個管制之國，中國的商業是原始叢林商業。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰動作快、比誰忍耐能熬、比誰更流氓。
為什麼Twitter模式到中國變成了“圍脖”。為什麼新浪能做而創業者一做就死。為什麼SP動不動被叫停而傍著中移動生存的神州泰岳卻賺得盆滿缽滿。為什麼有的公司明明非常賺錢卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著眼虧損還理直氣壯存在……
所謂真實的商業，不在《贏在中國》的舞台上，不在CCAV三大報的正面宣傳中，不在企業家的 “首富傳奇”書內，不在PE券商會計師共同炮制的招股書裡……它在什麼地方？
它在政府出台的法規政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌裡，在商學院俱樂部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報道內，在法院協會交易所的影子關系上……
有些事情，不做你永遠不知道，做了你永遠不想說。
中國的創業者需要導師，不是教他們商業模式和人生感悟，而是如何看到那根細細的紅線，和紅線牽引著的“地雷”。
某種程度上，我認為中國的創業者更值得尊敬。因為在中國創業，隱性成本更大，競爭的淘汰率更高，忍耐力要更強。中國的創業者，尤其是海歸創業者，真是一個理想主義者扎堆的群體。
但柳傳志說過一句經典：做企業要有理想，但不能理想化。這句話很中國。