網頁制作poluoluo文章簡介：今天也有朋友問到這種情況該怎麼辦，首先這個問題解決的前提是設計師的主觀態度是好的，即他是一個積極、有一定能力、不拖拉的人，過多的任務消耗掉的是整體的項目時間，而非單純的設計品質。那麼“時間緊”和“做不做”這個問題如何平衡呢？至少有以下幾點可以參考下：
不知道是不是有從事設計經理的朋友遇到過如下情況：
XX經理：“這個東西，XX你跟一下？3天時間如何？”
XX設計師：“啊～～～ 我現在太忙了，一周吧”
一周後～～～～
XX經理：“XX，那個東西完成了麼？”
XX設計師：“诶呀～～ 太忙了 ，還沒開始呢！我明天就開始哈～～”
這是在設計項目合作中經常出現的一種現象，有可能是設計師真的很忙，有可能是設計任務沒有排序，導致設計效率降低，無法突出最為緊急的需求。今天也有朋友問到這種情況該怎麼辦，首先這個問題解決的前提是設計師的主觀態度是好的，即他是一個積極、有一定能力、不拖拉的人，過多的任務消耗掉的是整體的項目時間，而非單純的設計品質。那麼“時間緊”和“做不做”這個問題如何平衡呢？至少有以下幾點可以參考下：
1. 對目標時間進行調整
如果在項目初期的開工會上沒有具體設計師參與的話，那麼對於設計部分的時間一般都會被無情的壓搾，多數產品經理（特別是沒有任何技術背景的）對於設計、開發等環節的具體工作時間都是兩眼一抹黑，所以非常容易想當然的說出“兩小時夠不夠？”，“這個應該很快吧！”，“照著抄也要這麼久？”，“不就是換個顏色嗎！”等等豪言壯語 — 仿佛在告訴設計師“老子也是懂的”這個潛台詞。實際上呢，關於設計時間的評估一直是一個難題。
解決問題的基本思路是，關於該項目的目的首先要確定，究竟是以設計品質為標桿，還是以時間進度為標桿 — 如果是以品質為標桿，那麼在可以接受的時間內，應該無條件的完成產品的設計上的品質要求；如果是以項目時間為標桿，那麼可以優先解決產品中最緊急的問題，然後在下一次的升級版本中繼續完善設計的部分。一個項目中，關於設計交付的裡程碑管理是非常重要的，它可以合理的控制設計階段的工作時間，避免過多的項目撞車，並留出給設計師思考的時間。
如果項目不是那麼急，我建議可給設計師多留一點點時間，並規劃好評審會議與交付件的內容，目標時間應該以一個具體周期（比如一周）作為檢查反饋的坐標，而不是整個設計階段結束後才開始找設計師要東西。讓設計師自己提出一個合理的時間，設計經理幫助協調資源（設計經理本人應該清楚具體設計內容需要的行業標准時間）是比較合理的。
2. 團隊壓力分解
一個流水型合作的設計團隊中，最容易出現的情況就是一部分人很忙，一部分人很閒，並不斷交替著，這是由於“能者多勞”的思想存在，也包括團隊人員的結構和水平過於單一，缺乏協作的基礎。當面對一個設計師的工作量太飽和的時候，團隊中的其他成員應扮演起救火隊的角色，根據項目的需要進行工作量調整，這是一個團隊氣氛良好的體現 — 雖然在比較正常的流程中這種情況很少，但也不是不會出現。
除了設計團隊內部處理外，比如產品，采購，開發等配合部門，也需要建立起共同減壓的責任，在開發中多加一個特效的組件，也許就能節約設計師3-4個小時的制作過程，這稱之為團隊的整體減壓，作為部門之間的配合，要點就是足夠的敏捷和互助的精神，而產品經理比較重要的日常工作就是幫助大家樹立這種精神。
另外目前流行的跨部門的小組方式，其中最有效率的做法就是每個部門不同的人應該坐到一起辦公，而不是所有的文件和溝通都依賴郵件，有時候對IT工具的過於重視正是時間壓力的來源。
3. 避免工作價值的稀釋
你也許沒有想過，產品經理關於“十分緊急”的那些工作，也許根本沒有任何價值可言，設計師在項目中永遠會對最緊急，最重要的部分有著天生的敏感，他們總是可以分辨哪些工作做了後也是會修改的，哪些設計提交後也肯定是會被打回來的，哪些經理是按照個人喜好做無用功的。因為作為領導發號施令真的太簡單了，有時候可能連郵件都不用自己寫 — 高層直接將需求和客戶的要求發出郵件給你，你作為一個中層自己把郵件轉給設計團隊。越容易發出的命令，越可能造成障礙，因為發出需求前領導們往往缺乏思考和判斷，沒有做好模糊信息的過濾 — 導致一些無聊的事情被反復加載到項目過程中，比如：一些評審文檔的全員簽字，作為較為緊急的項目，這個簽字的部分應該控制在2-3人之內，剩余不重要的決策人都需要在這個環節裁剪掉。
無用功的工作內容，就是最容易造成設計師反彈的事情，任何一次修改都會或多或少帶來設計師之前工作的稀釋，因為設計時間耗費了，卻沒有得到認同。如果你的需求一直在處於不確定的狀態中，那麼設計師建立起來的心理模型就是：“反正改了，下次又變了，需求沒有譜，暫時先不做” — 你就會聽到“現在太忙了”等說辭，關於太忙的潛台詞是“有比你的需求更重要的事情”，“你的需求不是這麼重要”。為什麼不重要呢？提出需求的一方應該先扪心自問。
4. 工作能力的評估和提高
好了，下面要說設計師自身的問題了，有部分設計師確實是缺乏效率的，也沒有自我的時間管理。在分不清楚哪個更重要的時候，設計師應該找產品經理或者項目經理要一份項目的優先級列表，對應上面的數據來安排自己的工作。設計經理的作用是評估設計師的設計能力，並針對性的進行設計培訓、指導、監督、組織評審。因此設計經理在很大程度上也應該參與到項目中，跟隨目前設計開發的進度，了解最新的技術手段、行業資訊、競爭對手情況。
對於設計團隊來說，除了團隊凝聚力的培養外，技術層面上，關於如何設計出更有質量的作品不是在第一位的，一個團隊的工作能力最重要體現在整體的效能，對流程的優化，對彈性需求的快速反應，以及跨部門合作時候的溝通能力。很多設計師為了避免與其他“強勢”部門溝通，通常采用消極的態度，一是悶聲不吭氣，二是非暴力不合作 — 反正你們急起來，也得聽我的吧。這個心理博弈中，就會無形損耗掉時間和設計的品質，最後出現設計師磨洋工的情況。
一般體制內的設計師都是被動提高的標本，沒有領導的要求和經理的指導，不太會想去主動提高，干多少活拿多少錢，成為一種無意識狀態。也許這不單單是設計部門的問題，也廣泛存在於其他各類部門中，所以我們會看到踢皮球，甩包袱的事件一再發生，所謂的部門會議也是一直在扯皮中消耗時間。
5. 激勵改善工作態度
如果不幸，團隊中真的有缺乏積極性的設計師存在的話，那麼問題就轉移到如何改善工作態度上來了，被辭職當然是不好的方法，作為設計師誰不想干得漂亮一點呢？建立一些激勵的措施，在不同工作量時給予不同的獎勵，是的，設計作品不能單純的采取計件的方式，但是在質量OK的前提下，計件也不是什麼見不得人的方式。
做8小時產出一個作品，和做8小時產出三個作品，如果工資都是一樣的話，就容易出現大鍋飯情節，沒有區別對待的作品，也就沒有區別對待的工作，時間在這裡成為了裝飾 — 沒有有效的提高設計的品質，這根本上還是設計師的設計意願問題。如果單純的“時間緊迫”，可以通過各種方式來扭轉，改變，協調，甚至妥協，而如果出現“就是不做”的情況，那麼就是工作態度上有一些沒有關心到的部分。可惜的是，我們的人力資源部門往往很難考慮到這個層面，他們也不曾在意過設計師和高級設計師之間有何差別。
最後，忙還是不忙需要根據情況來看，成果是一切的證明，在項目的裡程碑上總會留下一筆，而做還是不做，需要根據人來分，你要的未必是我能給的，我給的不一定是你想要的，那麼還有做的必要麼？