3月書友會聊了下“設計的協同與溝通”的問題，這算2009年以“互聯網產品設計”為主題的活動以後，第一次以開放的設計類話題作為主題的嘗試。這次由騰訊的熊松和金蝶的光耀同學進行聯合分享，獲得了很好的效果，現場解答與討論了很多設計工作中常見的問題。
對於協同和溝通的事情，我准備分為兩篇閒言碎語來說，一是不容易混亂，二是分清楚概念和實施步驟，說到協同這是做的具體方式，說到溝通那是說的高級表現，而兩者往往又密不可分，互為因果。所以在具體的操作層面，關於孰輕孰重一直是沒有定論的。我今天先聊聊“協同”的問題。
協同工作，我相信任何公司與團隊都經常聽到，不過一般的理解僅限於“搭膀子干活”或者成立一個什麼什麼部門，彷佛已經建立了一個協同的環境，有的公司還利用IT工具RUN一些OA系統來幫助協同工作的開展 — 但是呢，其實除了發布一些不痛不癢的公司新聞，流轉一些郵件，發布一些會議通知和企業內刊，基本也沒對“協同”起到什麼作用，該延誤的項目一樣延誤，該吵架的會議一樣吵架。
所以說，協同並不是一個系統化的硬件或軟件可以解決的，還是要靠人和適合人的制度，它不單是要建立一種協同的精神基礎，還有對協同價值的共有認識。其實，協同學早就已經是一門物理學上經過驗證的科學方法，我們可以從它的多維應用中找到很多皮毛嫁接到團隊合作的模式中。
請客吃飯，按摩捏腳可以建立感情基礎，但無法建立價值基礎，讓一個團隊或者跨部門之間擁有共同的價值基礎，其根本還是在於提出合理的計劃與目標。
公司的大部分活動是以項目方式來驅動的，既然一個項目有其存在的必要，那麼一定有它的計劃和目標，如果沒有目標的東西那麼公司不可能投入資源去做，協同工作的第一個要素就是要讓參與其中的所有人明確了解什麼是這個項目的目標，比如：在3個月內使該產品達到量產標准，在7個工作日內使新首頁（完成測試的）上線，在兩周內策劃完一個新人的中檔婚禮（預算3-5萬人民幣）– 這些都是量化的，准確的目標。如果你發現你們的項目往往不知道什麼原因導致項目人員無心戀戰，先從項目的目標出發，也許你們根本沒有一個准確的目標，才會讓項目成員像無頭蒼蠅般猜測項目的意圖。
計劃是在目標提出之後的更詳細的需求信息，一個完整的需求包含：項目目標、項目時間、參與人員（包含各自職責）、項目周期、項目風險評估、焦點會議、交付物清單、支持資源清單、項目評審方式、流程要點、突發情況預估。我相信有大部分產品經理是無法在項目初期判斷出這麼多內容的，這取決於從業經驗以及個人能力，但是一份簡單的PRD，是遠遠不夠的，對於產品的控制與策劃，是產品經理需要第一步輸出給設計等技術支持部門的內容。
其次，一個協同合作的項目中面對的棘手問題就是部門牆，部門與部門之間有自我圈地意識和保護意識，這是人的本性，所以部門之間的牆越高，則協同的難度越大，效率越低。產品經理或者項目經理在這其中扮演的角色就是打破部門牆的隔閡，通過控制協同節點來調動部門間的積極性，還有交付物的高效傳遞。現在已有設計過程流轉的“成熟的”控制方法，但那種串行的方式目前已不適合大多數追求速度與效率的團隊，甚至在其中產生的踢皮球的現象已然成為一種風景。
最有效的節點處理時間出現在上一個部門的交付物已完成，傳遞到下一個部門之前的時候，如果沒有節點的控制和評審，下一個部門為了減低自己的風險和品質壓力，會將當前產品出現的所有問題踢回給上一個部門，簡單來說，就是“下一個環節部門永遠會找上一個環節部門的茬”，比如：結構設計一直會說“你們這個ID怎麼設計的，導致我們結構設計的風險很大啊，成本要提高啊”，軟件開發會說“你們這個UI設計怎麼弄啊，會讓我們的工作時間增加啊，項目周期延後了不要怪我們啊”。
在中國的企業中，完全通過流程與制度控制人是不現實的，且不說我們的職業素養還有待提高，就是出於人性和面子，我也不相信那種絕對的理性環境的存在。而協同工作中，對於人性的考慮也是很重要的，這牽涉到組織的文化的力量，項目經理在項目的某些重要階段或目標達成後，可以向公司申請合理的項目獎金，用於項目組成員的獎勵和招待，比如組織活動，旅游，娛樂等，形成一些人際交流的機會，有很多問題確實是可以在飯桌上解決的。另外協同組織的結構也會影響到組織的文化，一個層級式的結構（經理-主管-設計師，並且只能平級溝通）容易造成官僚主義的蔓延，而一個聚合式的結構（項目成員為中心，各部門派出人員組成war group的方式）更容易提高效率和溝通的價值。
是的，一個協同的環境中，也許難免出現極個別濫竽充數的貨色，而隱藏在流程的背後，這樣的降低效率分子不會這麼快的被暴露出來，此時最為擔心的往往是項目組的成員，他們在日常工作中深知某些問題人物的存在，卻礙於不敢舉報的潛規則睜一只眼閉一只眼，那麼項目經理這時候需要避免的就是發揮領導力的慈悲，對於個人合作來說，偶爾的一些工作態度問題可以慢慢解決和引導，而在協同工作中這將是一顆定時炸彈，項目經理不僅僅是對項目負責，也要對公司的企業環境與人力資源負責，因為這最終會影響到項目，影響到集體的發展。按照KPI原則和項目中的檢驗標准為每一個成員設立工作重點，並明確獎懲方式，雖然沒有絕對的公平，但我們至少可以做到透明。
最後，息事寧人的軟弱作風絕對不適合協同工作的高節奏要求，我們要清楚的是，對於協同有負面影響的人最終會把失敗的烙印噴我們一臉……