網頁制作Poluoluo文章簡介：年會項目管理探討發言觀點.
在年會上受邀參加了項目管理的圓桌會議，其實我只在很短時間內兼過項目管理職能，也沒有立志從事項目管理的目標。但從工作履歷和經驗來講，我對項目管理還是有一定認識，並且已深刻感受到，懂得項目管理的設計師在團隊協作中會更有優勢。
看了幾篇參與者的總結，我寫這篇日志主要還是想做個反思，並非觀點抄錄。Smile的稿發之前也給我看了下，時間太緊，沒仔細推敲，在此憑印象再補充些內容。
任何項目都應該先定義清楚關鍵目標是什麼？也就是能控制的底線，是按時完成重要？還是追求質量重要？同樣一個目地，在不同項目裡，它都有不同的優先級。比如要做個專題趕個發布會，定了時間8月21日必須出來。那麼這個時間期限就是關鍵目標，因為如果過8月21日再出來，已經沒有意義了，肯定算項目失敗。
同時大家達成共識，互聯網產品設計的敏捷迭代流程中，絕大多數成功產品都是在不斷改進的過程中成熟的。如果項目的關鍵目標定多了，很有可能一個也控制不好而失敗。比如，我們經常碰到老板要在短時間內要出個好產品的期望裡，就有時間、質量兩個關鍵目標。
一直在認真聽曾鳴分享QQ郵箱的團隊經驗，其實就是Google模式的小團隊協作，這也是目前我認為效率最高的工作方式。所謂小團隊，就是分別從各專業技術組裡，挑選對項目感興趣的同事組成項目組。並且可以根據交付物，M和P縱橫兩條線進行考核。
與我曾經在互聯網產品設計操作參考裡總結的產品經理、產品設計師、產品工程師三類角色的想法很類似。在業務之外，優秀產品經理應該掌握一定的用戶研究、數據分析技巧，而優秀設計師的能力也一定是復合的。
在聊到某個節點時，我們突然發現，好像各自對產品經理和項目經理的定義不同。英文都叫PM，其實一個是Product Manager，一個是Project Manager。大部分同行也許認為他們之間沒什麼差異，實際情況也如此，很混亂。
我同意曾鳴的見解“產品經理主要是和用戶溝通交流、項目需求的制定，而項目經理則是負責研發的進度，和保證產品的上線執行。”它們之間絕對不對等，正好回到之前聊到的“目標”問題，項目經理對進度負責，產品經理對質量負責。一個人同時把控進度和質量，容易陷入博弈的死循環，反之，則可以互相促進和牽制。
至於他們的關系，我的觀點是“一個產品之下有N個項目”。理論上項目對產品負責，並且產品與項目是兩條平行的體系，即使level不對等，他們之間也不應該構成匯報關系。
完全同意盛一飛“項目經理不是傳聲筒”的觀點，我認為Manager都應該多了解業務模式和專業技術，積累自己獨特的知識體系。雖然我們自诩為專業技術人員，但如果不多了解公司核心的產品業務模式，遲早會被邊緣化。
在多個場合都舉了這個例子“當你拿出一個方案時，大家可能提不出任何意見；當你拿出一個演示時，大家的意見噼裡啪啦都出來了。”因為其他人與你的“目標”不一樣，同時也說明個道理，我們應該馬上做，而不是抓緊想。
所有溝通我們都建議面對面，開會用來討論結果，郵件用來周知結果。會議和郵件都只是促進溝通的形式，過分的形式就會陷入形式主義。
有人說，中國互聯網公司的悲劇根源在於“內耗”。自上而下沒有統一戰略企圖，各自都有各自的小算盤，不僅耗費資源，而且耗費精力。每個人都在想當然的認為自己的工作最重要，或者說很重要。
聊到責任感問題時，莫子提到“人前不說人後說”，我補充了句“事前不說事後說”。在職能職位重疊時，很容易出現這樣的問題。當然，中國特色最嚴重還不是參與者太多，准確說是決策者太多。