網頁制作Poluoluo文章簡介：閒言碎語：區別考評設計師.
年度考評，季度考評，月度考評……現代企業，特別是現代的IT企業中已經普遍使用了這種戰略目標分解操作並檢驗的管理手段，當然了，我們很多傳統企業中或者家族企業中暫時沒有導入這種工具。不過既然是先進思想，必然就有其優越性，考還是不考，這不是個問題 — 問題在於怎麼考。
KPI是量化指標為優先的，對於設計師來說很多東西一旦量化以後反而顯得價值降低，比如：你半年時間做了一套概念設計方案，在創新程度上有突出的表現，但對於KPI來說，你的工作是在6個月時間內完成了一件工作，並且這個工作是你份內的，最多給你加一點創新分 — 但它無法解釋這個方案能夠帶來的價值：它可以作為導入新產品的預研思路，可以作為客戶演示的文檔，可以作為設計部門的質量執行標准，可以作為PR中的產品宣傳材料，可以作為行業交流的應用資源…… 設計的附加價值在KPI中經常是被弱化的。
其實很多朋友也和我交流過，設計師的KPI應該怎麼個打法，但由於我是被打方，所以我的很多具體方法有可能帶有明顯的怨婦情節，不太客觀，也不敢隨便說。今天讓一個哥們給追著問，我就聊一下不成熟的看法，是的，這些方法有可能已經有企業用了，但大多數設計師遭受的KPI待遇還是水深火熱的，“人為刀俎，我為魚肉”的現象反復在發生。
設計師的KPI指標應該如何設計？
通常KPI中的指標為了保證客觀，都是比較冰冷的，主要以業務績效為主 — 完成了什麼工作，工作的成績如何，有哪些進步，有哪些錯誤。不過對於設計師來說，由於很多工作成果是定性衡量的，因此在設計師的考評中應該加入一些定性的因素，這些因素包括但不僅限於：工作態度，積極性，設計的創新能力和演示成果。
最重要的是，KPI的執行過程中需要包含對設計師EQ的刺激和積極性的調動，如果你把KPI設計本身當做一個產品的話，如何讓每個員工，特別是設計師身份的員工樂於參與其中，並重視起來，就是這個產品體驗設計的環節。有很多情況下的KPI執行效率低下，並不是指標中的屬性和定義出了問題，而是執行中缺乏體驗的關懷。
比如：對應KPI分數的獎懲措施一定要公開，透明，並嚴格執行，全體郵件表揚、年終獎金增加、公司榮譽證書頒布等等措施都應該盡量在考評後的一周內馬上執行，我見過不少公司為了節省成本，任何時候都是只有口頭表揚的，這極大降低了KPI的效用。設計師也是打工討生活，沒錢誰和你談理想？物質精神都是很重要的。
而大部分設計師的工作能力不強，其實根源是在於沒有刺激和積極性差，我見過一個國內知名設計公司的做法：幾個主力設計師的旁邊有兩台機器，常年是用於招聘的，但是這公司的人員流動並不強，為什麼呢？因為一周來幾個新的面試的家伙，旁邊在操作，主力設計師就有想法：“我應該保證自己的能力不會被這些癟三比下去”，“我現在不努力，下個星期旁邊這家伙就坐過來了”，這就是我們常說的“鲶魚效應”。
執行環節的一些重要細節
1. 日常考評更重要
考評不在乎頻率過快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在於考評的執行是否屬實，有沒有及時的提出問題。我們的一些企業中有一個卑鄙的現象：KPI被利用為公司較強利益團體中的排除異己的手段，往往在這種KPI指標中你會發現大多數的定性指標是由利益團體控制的，這就有點奪取定價權的意思。所以為什麼要強調對待不同工作屬性的區別考評，原因也在這裡。
日常考評就是每天，每周具體提出工作目標和成績的要求，然後讓員工自己對比工作質量和差距，主管與經理在發現問題後及時提醒修正，否則等到年底一次來個C的評定，很難說服人心，當然也就會爆發員工的心理矛盾“MD，太欺負人了，老子不干了。” — 其實，在他發生問題的時候，作為管理者的懦弱和無知沒有幫助他看到自己的問題。
2. 考評標准必須簡單，統一，有說服力
不同的企業有不同的設計崗位的要求，制定一個准確的，符合企業現狀的考評指標才能讓設計師有的放矢，比如你的企業只是需要設計部門做好日常工作，處理簡單項目，就不要在KPI中放什麼創新能力的要求來自我意淫，因為這些創新沒有落地的土壤；又比如你的企業正在品牌塑造和用戶體驗環節設計舉步維艱的時候，就不要在KPI中要求每月10套視覺設計提案，那不是最為重要的工作；更甚者，你的設計部門剛開始組建，成員也是新兵蛋子比較多，你的KPI裡面的”S”級居然要求“至少獲得兩項國內重大設計獎項”，你不是抽自己嘴巴麼？
3. 永遠獲得好評的員工？
我相信在為數不多的團隊中，總有一些員工是那麼拽的，永遠比別人努力，永遠能快速的出成績，好不好？當然好。我們應該像保護大熊貓一樣保護他們，但是中國人的中庸思維讓我們認為“不應該總是給他打A”，要不“越優秀的人肯定就是越容易膨脹的”，好嘛，莫名其妙的來個B…… 問題反過來看，其實如果你的團隊中出現了長期得A或者S的員工，證明的是你的團隊的內部刺激不夠了，明星員工的光環覆蓋了其他人的努力，你應該從外部再找一個更牛B的人來進行中外結合，從一定程度上擴展團隊的視野，也不會直接影響到明星員工的情緒。
KPI西游記
好了，我們來聽個小案例，這個很2的案例雖然表面上看比較山寨，但是引發的思考卻讓人側目，我們拋棄所謂的“正確答案”，轉移到設計師身上再來解讀一次：
如果你是唐僧，要你給孫悟空、豬八戒、沙僧這三個徒弟來個KPI考評，你會怎麼給他們打分？前提：目前還沒有取到真經，正在西行路上最艱難的時刻。
我的答案（這種問題沒有標准答案，大家可以自由發揮，然後討論）：
1. 孫悟空：理所當然的A，但是“S”要等到取經後才能給他，這種員工是典型的明星員工，業務技能和公關技能都超群，一般的KPI的A.B.C其實對他根本沒有作用，他的發展速度已經超越了團隊的速度，因此唐僧才會需要“緊箍咒”這種超級約束武器，這種員工需要引導為主，讓他在工作中有顧忌，也要給予寬容，他未必在意你的A.B.C，而是在意自己的價值體現和牛B表現。因為當你的人事在用KPI威逼利誘他的時候，他或許正在和獵頭洽談下一次的跳槽了；
2. 豬八戒：大多數公司內，體制內的員工都是這種，區別在於其肥胖和貪婪的程度，這種員工一般都是“C”級起跳，對於這種員工，精神價值遠沒有物質價值來得實惠，給足糧食他們就會很好的干活，因此KPI中可以給C，但是後面可以加一句話：“由於你的表現，所以這次的加薪幅度是最小的”，千萬不要進行直接的處罰，因為每次遇到困難要求分行李的都是二師兄；
3. 沙僧：典型的老黃牛式員工，任勞任怨的背後是不想承擔責任的中庸式思維，做人永遠比做事凶悍，對這種能上能下的貨色，可以適當給予“B”，一是為了讓二師兄造成饑餓感，二也是給一個信心，“你就快到A了” — 就算他根本沒有這個慧根也無所謂，沙僧在乎的是“只要師傅不死，我就完成了任務”，他們是最為真實的一幫人。